Medir, medir, medir…. Del latín metīri, significa comparar una cantidad con una medida convencional previa. También significa tener determinada dimensión como altura, peso, superficie o volumen.

Nos hemos pasado la vida midiéndolo todo: nuestra altura y compararla con nuestros amigos, nuestro peso, nuestras actividades deportivas para cercionarnos de cuán lejos estamos de la marca autonómica, nacional, olímpica,….

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A medida que voy profundizando más en el tan conocido ecosistema de innovación que nos rodea, voy echando en falta una figura que considero importante y que muchas veces la adoptamos de forma inconsciente: el gestor de hibridación (Hybridization Manager, HM).

¿Qué es eso de HM? Si acudimos al diccionario de la RAE, encontramos -entre otras acepciones- la definición de Híbrido

(Del lat. hybrĭda). adj. Se dice de todo lo que es producto de elementos de distinta naturaleza.

Es decir, algo que se genera, se construye a partir de elementos muy diferentes. Un ejemplo nos ayudará a visualizarlo mejor, imaginemos una empresa que fabrica elementos termoplásticos para embalajes alimenticios y un día, por serendipia, contacta con otra empresa que trabaja en el sector aeronáutico con una necesidad clara de construcción de elementos plásticos para la cabina del piloto. La primera tiene las capacidades para poder construir cualquier elemento plástico, la segunda una necesidad concreta y la primera acaba reorientando su trayectoria profesional completamente o simplemente ha ampliado su mapa de capacidades.

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Image: renjith krishnan / FreeDigitalPhotos.net

En la primera parte del post (y en ésta espero no extenderme tanto) dejé en el aire tres preguntas relacionadas con  equivocarse y reducir el fracaso empresarial (que no evitarlo, porque de lo contrario no aprenderíamos nunca!)

 

La primera, la refresco:

 

1.- ¿por qué seguimos cometiendo los mismos errores una y otra vez?

 

Cuando nos ponemos a pensar el motivo de nuestros continuos tropiezos (hablo de equivocaciones y no de fracasos) , la primera cuestión es  “¿por qué?” , es decir si tantos y tantas veces se han repetido las pautas de comportamiento frente a un tropiezo ¿cómo es posible que no hayamos aprendido?, ¿es que todos somos imbéciles? La respuesta puede darla el psicólogo Stuart Sutherland, de la Universidad de Sussex de Reino Unido en su libro “Irracionalidad, el enemigo interior”. Parece que el motivo es una característica innata del ser humano, es debida a nuestra “irracionalidad” que está presente en la mayor parte de las personas (de hecho ya en el prefacio, en la página 7 del libro, reza “Con todos mis respetos a Aristóteles, cabe afirmar que la conducta irracional no es la excepción sino la norma”).

En la primera parte del post (y en ésta espero no extenderme tanto) dejé en el aire tres preguntas relacionadas con  equivocarse y reducir el fracaso empresarial (que no evitarlo, porque de lo contrario no aprenderíamos nunca!)

 

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Repite conmigo, … yo he fracasado o me he equivocado? … … tu has fracasado o te has equivocado? … … él ha fracasado o se ha equivocado? … …. ….

Hay una diferencia, ¿quizás sutil?, entre fracasar y equivocarse: ambas dos son “meter la pata” aunque parece que en el primer caso, el resultado es desastroso y en el segundo puede haber todavía solución.

 

La RAE define “fracasar” como:

1.- Dicho de una pretensión o de un proyecto: frustrarse

2.- Dicho de una persona: tener resultado adverso en un negocio (parece que ésta ya sabe por dónde voy, aunque en este caso ¿es reversible?)

3.- Dicho especialmente de una embarcación cuando ha tropezado con un escollo: Romperse, hacerse pedazos y desmenuzarse

(uf! la última ya es contundente y muy cercana a cuando las cosas nos van realmente mal)



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Hace más de dos meses tuve la suerte de ser invitado como mentor a participar en mi primer iWeekend Castellón en su segunda edición. Fue toda una experiencia, muy positiva, pero no tanto por el resultado final sino por cómo se llegó a ese resultado y las implicaciones que tuvo el proceso.

Ser capaz de reunir a 50 personas durante un fin de semana con el fin de seleccionar una idea, de entre todas las participantes , que será posteriormente analizada, rediseñada y remaquetada para lanzarla al mercado es todo un mérito … pero ser capaz de conseguir que el resto de los participantes – es decir, aquellos cuya idea no ha sido seleccionada- se queden después para apoyar de forma desinteresada el proceso de relanzamiento … es toda una heroicidad.

No voy a  valorar la calidad o la eficacia del evento en sí porque no es el objeto de este post, sin embargo las horas que invertí (nunca perder) ese fin de semana me hicieron reflexionar sobre la fuerza que tienen actividades de esta índole a la hora de generar conocimiento nuevo, a la hora de generar hibridaciones que luego -si llegan a mercado- serán innovaciones con mayor o menor éxito en función de cómo les encaje al usuario final.

“Crowdsourcing Business Generator” sería como lo denominaría un anglo-sajón.. y así es, a partir de un concepto más o menos afortunado entre 20 y 40 personas se devanan los sesos para darle forma a la idea seleccionada para intentar que tenga una oportunidad de éxito en ese entorno tan voraz y cruel como es el mercado.

Quizás habría que ir pensando en formatos adicionales que conformaran un “Crowdsourcing Business Accelerator” como segunda fase. Quiero decir con ello que el mérito no está sólo en generar un negocio con el apoyo de todos sino en ser capaz de acelerarlo en un proceso de “spinning” y así revitalizarlo en un mercado “magmático” (me gusta esta visión que le escuche a Genís Roca en una charla por streaming … “el magma cuando se enfría cambia la orografía del terreno”), es decir que nos encontramos en entornos constantemente cambiantes.

La participación de terceros (crowdsourcing, user co-creation como en los Living Labs) en la puesta en marcha de una iniciativa empresarial a partir de un elemento tangible o intangible, que en ocasiones puede surgir por serendipia, crea un ambiente muy peculiar e interesante.

Bajo ese marco, me puse a buscar modelos que explicaran y permitieran la generación de nuevo conocimiento, de innovación por proximidad entre individuos, por su intercambio de ideas,  y así llegué al concepto “Knowledge Spillover” (KS) o en castellano “Desbordamiento de Conocimiento”. Es un concepto bastante antiguo, Alfred Marshall definió una teoría del KS en 1890  que fue reforzada posteriormente por Kenneth Arrow y Paul Romer dando lugar el modelo MAR por el que refuerza la efecto que produce el intercambio de ideas entre empleados de una misma organización (KS interno) o entre empleados de diferentes empresas pero dentro de una misma industria (KS externo). Silicon Valley es un buen ejemplo de MAR-spillover.
Cómo no, surgieron paralelamente  dos modelos ligeramente diferentes : el de Porter (1990) y el de Jacobs (1969). El primero refuerza el modelo MAR pero insistiendo en el hecho de que el Knowledge Spillover en las concentraciones geográficas de industrias similares y especializadas , pero bajo una perspectiva competitiva, estimulan el crecimiento empresarial y la generación de innovación. Por otra parte, Jane Jacobs extiende el modelo postulando la necesidad de la diversidad empresarial -interacción entre empleados de diferentes industrias próximas geográficamente- para generar innovación y crecimiento (podría considerarse como la base principal de la corriente del Open Innovation -Innovación Abierta- de Henry Chesbrough).
Visto así, los iWeekend se enmarcarían perfectamente en el modelo de Jacobs no sólo por su interpretación sino por su implicación en el entorno del emprendimiento como generador de oportunidades de negocio por la creación de nuevo conocimiento compartido (Acs y Audretsch, en su trabajo “Knowledge Spillover Theory of Entrepreneurship” de Noviembre 2006)
Aún más, en uno de mis últimos posts (y que posteriormente una versión mejorada fue publicada en la revista online “Innovation Management” ) reflexionaba en un modelo avanzado y dinámico del clásico de Clusters de Porter y al que habíamos bautizado con el nombre de “Convoy Model”. Pues bien, el Knowledge Spillover es un efecto derivado de un proceso Convoy en el que la hibridación entre disciplinas orientadas en una dirección son capaces de generar innovación directa, espontánea y/o  inducida.

Las preguntas que me surgen ahora son:

1.- ¿Puedo mecanizar a través de procedimientos o protocolos la generación de innovación por ‘Desborde de conocimiento’ (Knowledge Spillover)?

2.- ¿Es posible medir esa generación de innovación con indicadores objetivos?

Quizás la clave puede encontrarse en los procesos de Ideas Management (gestión de ideas) que pudieran ser extrapolados a gestionar conocimiento “derramado” y no directo. Cuestión interesante en la que sigo trabajando.