A medida que voy profundizando más en el tan conocido ecosistema de innovación que nos rodea, voy echando en falta una figura que considero importante y que muchas veces la adoptamos de forma inconsciente: el gestor de hibridación (Hybridization Manager, HM).

¿Qué es eso de HM? Si acudimos al diccionario de la RAE, encontramos -entre otras acepciones- la definición de Híbrido

(Del lat. hybrĭda). adj. Se dice de todo lo que es producto de elementos de distinta naturaleza.

Es decir, algo que se genera, se construye a partir de elementos muy diferentes. Un ejemplo nos ayudará a visualizarlo mejor, imaginemos una empresa que fabrica elementos termoplásticos para embalajes alimenticios y un día, por serendipia, contacta con otra empresa que trabaja en el sector aeronáutico con una necesidad clara de construcción de elementos plásticos para la cabina del piloto. La primera tiene las capacidades para poder construir cualquier elemento plástico, la segunda una necesidad concreta y la primera acaba reorientando su trayectoria profesional completamente o simplemente ha ampliado su mapa de capacidades.

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La figura del cluster (traducido del inglés como racimo o agrupación y muy utilizado en entornos empresariales y económicos) ha cumplido veinte años desde que M. Porter la introdujo en su libro «The Competitive Advantage of Nations» en 1990 aunque el concepto que subyace de economías de aglomeración ya fue utilizado por los economistas alrededor de 1890 y sobre todo en los trabajos de Alfred Marshall.

Un cluster empresarial (Wikipedia) es una «concentración geográfica de iniciativas empresariales, proveedores e instituciones asociadas en un campo concreto«. El rol de un cluster ha sido fundamental para potenciar la productividad entre las empresas que les permitirá alcanzar un nivel competitivo importante en el marco nacional e internacional.

Porter en su momento apostó por el modelo cluster como elemento clave para fomentar la innovación en el sector en el que se desarrolle o estimular nuevas iniciativas empresariales y con esa visión se han creado infinidad de clusters en diversas áreas de conocimiento: biotecnología, TIC, salud, medioambiente, etc. dispersas por toda la geografía en función de los valores diferenciales de cada una.

Un ejemplo claro de cluster es el famoso Silicon Valley en California , creado en los años 90 como consecuencia de una agrupación de empresas tecnológicas que han atraído a firmas de inversión en capital riesgo y a otras empresas de características similares con las que, en mayor o menor medida, se ha creado un proceso de colaboraciones (polinización cruzada) que han llegado a generar a su vez nuevas iniciativas empresariales.

Otro ejemplo muy cercano es el cluster creado en la industria del azulejo en la provincia de Castellón (nombrado en varias ocasiones por M. Porter como ejemplo de polo de competitividad junto a Saussuolo en Italia o Santa Caterina en Brasil)  para cuyo análisis he encontrado un estudio muy interesante publicado por el Jordan Competitiveness Team

Mi conclusión al analizar diferentes escenarios de clústers es que:

– Acaban por ser elementos estáticos con capacidad de crecimiento, por supuesto,  pero por aproximación, es decir, los emprendedores se lanzan a ubicarse en clusters de su sector por «absorber del entorno aroma de innovación» e incluso con la esperanza de que por serendipia lleguen a generarse nuevas oportunidades de negocio con otros emprendedores pero sin un driver o director concreto, sin elementos «pull-driven» que generen dinamicidad en el entorno.

– Son muy verticales. Se centran mucho en productos o servicios concretos y de áreas de conocimiento concretas que deberían alinearse plenamente con las necesidades económico-industriales de una región. En esto se plantea la cuestión que Ketels expone: «La necesaria condición para realizar cualquier tipo de trabajo empírico en clusters es encontrar la definición consistente de qué actividades económicas pertenecen o deben pertenecer al cluster«.

– El movimiento que siguen las empresas cuando aterrizan en un cluster de su sector es más bien «Browniano«, es decir sin planificaciones previas y haciendo «spinning» buscando oportunidades de negocio.

Otro aspecto importante en el que incide Ketels (2003) en su trabajo «The Development of the cluster concept – present experiences and further developments» es resolver la cuestión de eficiencia y efectividad en la creación de un cluster, es decir si los recursos invertidos para crear uno genera valor económico mayor que su coste de oportunidad y, cómo no, si el cluster es sostenible una vez que el apoyo inicial se haya consumido. Y por lo que parece, queda constatado que la creación de un cluster es a largo plazo y el coste puede ser mayor.

Hasta aquí no he dicho nada novedoso, nada que no se sepa ya, aunque -por supuesto- se pueda estar o no de acuerdo con mi interpretación.

También por serendipia, conocimos a una persona muy singular, el Prof G. Mensch con una idea muy singular también y sobre la que estamos trabajando intensamente. El Prof. Mensch puso sobre la mesa un nuevo concepto: «El Convoy Model«.

El «Convoy Model» gira entorno a un elemento clave: el elemento tractor. No estamos hablando de sectores determinados sino que todo el peso de la tracción recae sobre un único elemento director: la «locomotora» del convoy de vagones. Este elemento tractor del modelo es dinámico, frente a lo estático del modelo cluster,  pero no impredecible sino planificado. Nunca para y crea un halo de atracción a su alrededor que facilita la aproximación de empresas/iniciativas que mejorarán el proceso de generación de valor y de sinergia entre ellas siempre en base a un conjunto de objetivos definidos.

El «Convoy Model» exige una gestión de proyectos totalmente diferente a la clásica, aquí los proyectos no se ponen en marcha para ser capaces de cumplir con los requerimientos iniciales del usuario sino todo lo contrario, los proyectos deben ser capaces de ir adaptándose a los cambios de requerimientos generando nuevos productos que a su vez modifiquen los cambios. Esto requiere una gran flexibilidad. Es la filosofía de los proyectos HIST (High Impact, Short Time) que continuamente se retroalimentan de sus propios resultados.

Es curioso cómo  es posible encontrar sinergias entre la definición del «Convoy Model» desde una perspectiva empresarial, al mismo modelo desde una perspectiva educativa y de gestión de redes sociales. En su libro «Social Relations in Childhood and Adolescence: The Convoy Model Perspective«, Mary j. Levitt hace mención al término convoy, más que red, como aquella entidad que permite capturar tanto la función protectiva como la naturaleza dinámica de las redes sociales dado que se mueve junto al individuo durante toda su vida.

Así se considera el Convoy Model como un conjunto de círculos concéntricos, tres, que representan el grado de acercamiento y dependencia de los elementos que se trasladan junto al elemento tractor y que tiene mucha similitud al que se presenta en un individuo y a su entorno más cercano.

¿Puede ser realmente una alternativa generadora de impacto económico positivo en su entorno versus el modelo Cluster que ha demostrado ser efectivo a la hora de generar riqueza en la región donde se crea? Todo apunta a que sí. Seguimos hablando …

 

Y digo «O como entiendo yo el rol del CM» porque después de ver los visto y escuchar lo escuchado la figura del CM la concibo como esencial en el funcionamiento de una empresa de tamaño mediano-grande ¿y en una micro-pequeña? simplemente, y por razones obvias, cualquier miembro debería ser un CM.

Sinceramente, el concepto de Community Manager lo comencé a escuchar de mis buenos amigos Santiago Bonet (@sbonet) y Esteban Rodrigo (@erodrigo) cuando iban «posteando» en twitter sus participaciones en charlas sobre el tema en cuestión y con más profundidad cuando asistí a la Jornada que se celebró el 6 de Mayo  ‘SOCIAL MEDIA – REDES SOCIALES’: Un Community manager en cada empresa‘ en la que participó también, además de Esteban y Santiago, Elena Benito Ruiz, experta de Social Media y propietaria de UBIKUOS y de la que tuve una percepción enormemente positiva, por su claridad y frescura a la hora de definir un CM (ahora, una amiga 2.0 más).

(Aquí os dejo los enlaces a sus presentaciones de ese dia y que recomienzo disfrutarlas porque lo merecen:

Y, siguiendo el consejo de Santiago Bonet, a través de un mensaje en FaceBook, me descargué  «La función del Community Manager» elaborado en Noviembre del 2009 por AERCO, Asociación  Española de Responsables de Comunidad, http://www.aerco.org, y Territorio Creativo y que puedes encontrarlo en:
http://www.aercomunidad.org/2009/11/11/la-funcion-del-community-manager-descargate-el-white-paper/

Con estos mimbres y alguna que otra reflexión encontrada en internet como:
Enrique Dans (

Muy Pymes

El Mundo: «Departamentos de comunicación en las empresas para hacer frente a la crisis»

Microsoft: «La comunicación interna herramienta estratégica de la empresa en el siglo XXI»


Ubikuos: «Community Manager y Social Media Marketing»

me empecé a dar cuenta del papel tan importante que puede representar un Community Manager en el funcionamiento de la Comunicación Interna efectiva y eficiente de una empresa. Aún más, después de leer cada una de las diferentes definiciones -con matices- que se le intentan dar al CM más encuentro sentido a ese rol.

En una empresa pueden identificarse diferentes tipos del concepto «cliente»: el externo (obvio) y el interno para cada departamento, por ejemplo todos los departamentos de una empresa son clientes del de Administración, o Contratación,… el departamento Comercial es «cliente» en cierta forma del de Desarrollo, también del de Marketing, es decir: es posible encontrar interacciones múltiples entre todos ellos y esa interrelación es un excelente nicho para un CM, al que le podríamos denominar Intra-CM.

Precisamente uno de los problemas más significativos en una empresa es la falta de comunicación entre los departamentos (lo que denominamos Comunicación Interna) : «mientras en estas empresas se concede un valor creciente a la comunicación considerándola un factor diferencial que repercute en su imagen, en su productividad y en la calidad de vida laboral; en otras muchas sigue predominando la política de oídos sordos, de puertas cerradas y sigue cometiéndose el error de identificar “comunicación” con “información”. (Puyal. E (2001))

Desde la perspectiva de un CM, el trabajo en equipo y la acción coordinada es vital para lograr los objetivos estratégicos de una empresa: «Los procesos de comunicación, desde una perspectiva sistémica, permiten a la organización mantener la coordinación entre sus distintas partes y alcanzar así su característica esencial: la de ser un sistema (Katz y Kahn, 1986)«.

Esta coordinación se puede llevar a cabo por medio de Comunidades Virtuales creadas en cada departamento donde se pudieran recoger discusiones, ideas y retroalimentaciones de otras áreas de la organización para crear un ambiente de alineación de objetivos y acciones. Aún más, y apoyándose en herramientas de Gestión de Ideas (IMT: Ideas Management Tools) es posible generar elementos innovadores en la cadena de valor de la empresa que provoquen una diferenciación positiva respecto a la competencia.

El gráfico que presento es una representación personal de la estructura que considero debiera gestarse alrededor de la figura de un Community Manager:

– Por una parte el Customer CM (C’CM) cuyo rol es que estamos discutiendo en la red: establecer un vínculo entre empresa y usuario apoyándose en herramientas como la «web social» y que facilitará el posicionamiento de la reputación de la empresa en el mercado atendiendo las peticiones o preocupaciones del consumidor de los servicios/productos de la empresa.

– Por otra el Intra-CM (I’CM) que, alimentándose del feedback proporcionado por el C’CM y que en definitiva es la perspectiva del usuario, establecerá los canales y mecanismos necesarios para que todos los departamentos de la empresa estén alineados en la resolución de la demanda del cliente final.

Es algo parecido a un sistema adaptativo, donde la función error equivale a la retroalimentación del usuario/consumidor/cliente y que permitirá modificar las variables del sistema para que la función salida cumpla con las expectativas del primero.

p(n) = icm(n) d(n)
e(n) = u(n) – p(n)

donde:

d(n) la defino como la función que representa cada uno de los departamentos de una empresa
icm(n) corresponde con la contribución del I’CM interdepartamental
u(n) es la función que representa las necesidades, las contribuciones (opiniones, críticas)  del usuario/cliente/consumidor
p(n) es la función de salida que corresponde con el producto o servicio que se supone debe cumplir con las exigencias del usuario/consumidor/cliente
e(n) es la función error que equivale al delta entre lo que requiere el cliente y lo que proporciona el sistema.

Es inherente a este planteamiento el hecho de que la comunicación es, además, un instrumento de cambio. El pensamiento estratégico lleva implícito un mensaje de cambio: la necesidad de adaptación al entorno cambiante en el que vive la organización. En este contexto, la comunicación interna permite la introducción, difusión, aceptación e interiorización de los nuevos valores y pautas de gestión que acompañan el desarrollo organizacional (Puyal. E (2001))

Finalmente y con el objetivo de alcanzar el éxito, la interacción que se establece a nivel interno exige que exista una motivación especial por parte de los empleados de la empresa, que estén alineados con el objetivo de la organización y de todos los actores  involucrados. Esto implica una política de incentivos tanto a usuarios/clientes/consumidores como a los propios empleados (información a los empleados de los proyectos que se están llevando a cabo, reconocimiento por la labor realizada) para conseguir un compromiso y sentimiento de parte activa de la organización por parte de todos los actores.

¿Va a ser el Community Manager, casi sin quererlo, la clave para facilitar la alineación positiva de las diferentes estructuras de una organización en pos de su plan estratégico en cuya elaboración ha participado el mismo cliente/usuario/consumidor final?


(english below)

El pasado Viernes, 27 de Febrero, asistí a la primera conferencia de KIMbcn (Knowledge Innovation Market Barcelona), celebrada en el edificio IMAGINA del distrito 22 de Barcelona, en pleno Parque Urbano 22@Barcelona, con el nombre «Jornada sobre Nuevos Mercados del Conocimiento y de la Innovación» cuyo principal protagonista fue el Dr. Henry Chesbrough, director ejecutivo y profesor del Center for Open Innovation, Haas School  of Business de Berkeley ubicado en la Universidad de California y que ha conseguido llenar la sala del auditorio (más de 200 personas)

Después de la presentación propia del KIMbcn a cargo de Eusebi Cima y Antoni Paz, presidente y director ejecutivo del KIMbcn respectivamente, Josep Miquel Piqué, el consejero delegado del Parque Urbano @22Barcelona comenzó presentando el concepto Open Innovation así como moderando las 16 preguntas que diversos ejecutivos de instituciones públicas y empresas le hicieron al Dr. Chesbrough. Las preguntas giraban entorno a lo que puede suponer dicho concepto en sus entornos:    en las redes de transferencia tecnológica entre Universidad y la Empresa, (como el caso de Marta Otero, vicerrectora de Recerca i de Transferència de Coneiximent de la Universitat de Vic), en los parques científico-tecnológicos (como el caso de la que realizó Joan Bellavista, como  presidente de la IASP, International Association of Science and Technology Parks),  o relacionadas con las posibles fuentes de financiación para PYMES (con la que le formuló Jose Luis Noguer, director general de Desarrollo del Grafting – DDG). Resultaron curiosas las diferentes interpretaciones del concepto OPEN INNOVATION que iba apareciendo, daba incluso la impresión  que Open Innovation era como el «santo grial» para solucionar todos los problemas y de cualquier índole (lo cual demostraba en muchos casos el desconocimiento del verdadero significado de estas dos palabras).

Chesbrough incidió mucho en lo que llamó «Ecosistema de Innovación» (término que ya le había oido decir al Dr. Tapan Munroe durante la conferencia internacional de Parques Científicos y Tecnológicos que se celebró en Ourense) y que gira alrededor de los recursos (tangibles e intangibles, humanos y materiales), pero -aunque podría ser una extrapolación de lo que en el siglo 19 se llamó «cluster», éste no se puede equiparar a los «clusters» que tildó de elementos demasiado insulares y que sobre los que se han creado expectativas quizás demasiado optimistas. Lo que sí parece cierto y de sentido común, aunque haya permeabilizado poco, es que la constitución de un ecosistema en el que participan grandes empresas (casi diría como nodo central), pequeñas y medianas empresas que crean una interación con las grandes así como instituciones que aportan su grano de arena es garantía de éxito dado que que se consigue un alto nivel de competitividad y permite no sólo hacer crecer internamente a las empresas sino también a todo elemento que les rodea, en definitiva son verdaderos generadores de riqueza. Y si es una conclusión tan de «sentido cómun» ¿Cómo es que pesan más los intereses propios que los colectivos y no se focalizan los esfuerzos en el que «todos ganemos»? Tal vez, ésto requiera de un cambio cultural asociado.

Siguiendo con el punto anterior, el Dr. Chesbrough apuntó algo muy interesante: «Si se considera a las personas con una cultura globa, la PYME crecerá globalmente» lo cual nos lleva a ese otro concepto: «Open Talent» que refuerza la «Open Innovation«. Esa «Cultura Abierta» forma parte de la cultura de la innovación y refuerza el hecho de la necesidad de un aprendizaje abierto y compartido a través de la interacción.

Me gustó el planteamiento que realizó con los parques científicos y tecnológicos, como elementos clave en el proceso de transferencia tecnológica entre las Universidades y el tejido empresarial. De hecho, recalcó la importancia del movimiento de los recursos humanos, es decir la gente, entre la Universidad y los Parques en sentido biunívoco pero también lamentó, que aunque los parques van buscando facilitar la incorporación de las spin-off y empresas de crecimiento al mercado, se ha descuidado un aspecto muy importante: el satisfacer las necesidades de los clientes. Recomendó disponer infraestructuras para poder traer a los clientes a los parques y que lo conozcan de forma directa así como a las empresas que allí están ubicadas. Puso el ejemplo de Procter & Gamble y Google, parece que durante 6 meses P&G convivió con 12 personas de Google en las propias instalaciones de P&G y viceversa. Una frase que ha quedado para la Historia y me parece impactante y muy cargada de contenido es la siguiente: «Las ideas se mueven cuando la gente se mueve«.

Estas son los comentarios más relevantes y que más me llamaron la atención, posteriormente durante su ponencia centró el concepto de «Open Innovation» (seguramente a partir de ahí, algunas de las preguntas ya dejaban de tener sentido) así como su impacto en las PYMES.

En términos generales salí satisfecho de la charla y también me permitió charlar unos minutos con el Dr. Chesbrough (no fue fácil por la cantidad de personas que querían también expresarle su agradecimiento por la charla).

Sólo hay dos aspectos de organización que creo que deberían haberse cuidado un poco más y que son los que proporcionan la diferenciación respecto al resto de eventos de este estilo:

El primer aspecto fue el relacionado con la «generación de networking» entre los asistentes. Se ofreció un aperitivo-networking pero sin dinamizador y sinceramente no favoreció mucho el intercambio de opiniones pues la gente estaba muy ocupada comiendo. El segundo es que en un evento de innovación, no disponer de una conexión wifi gratuita … es lamentable. Hubiera querido comentar la jornada via Twitter e incluso actualizar mi blog desde allí con mis conclusiones pero no fue posible porque no había servicio de conexión público y en los tiempos en los que corremos y más en un supuesto entorno innovador … no se puede permitir. Espero que lo mejoren en las siguientes convocatorias.

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(translation to english in progress)