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En la primera parte del post (y en ésta espero no extenderme tanto) dejé en el aire tres preguntas relacionadas con  equivocarse y reducir el fracaso empresarial (que no evitarlo, porque de lo contrario no aprenderíamos nunca!)

 

La primera, la refresco:

 

1.- ¿por qué seguimos cometiendo los mismos errores una y otra vez?

 

Cuando nos ponemos a pensar el motivo de nuestros continuos tropiezos (hablo de equivocaciones y no de fracasos) , la primera cuestión es  «¿por qué?» , es decir si tantos y tantas veces se han repetido las pautas de comportamiento frente a un tropiezo ¿cómo es posible que no hayamos aprendido?, ¿es que todos somos imbéciles? La respuesta puede darla el psicólogo Stuart Sutherland, de la Universidad de Sussex de Reino Unido en su libro «Irracionalidad, el enemigo interior”. Parece que el motivo es una característica innata del ser humano, es debida a nuestra «irracionalidad» que está presente en la mayor parte de las personas (de hecho ya en el prefacio, en la página 7 del libro, reza “Con todos mis respetos a Aristóteles, cabe afirmar que la conducta irracional no es la excepción sino la norma”).

En la primera parte del post (y en ésta espero no extenderme tanto) dejé en el aire tres preguntas relacionadas con  equivocarse y reducir el fracaso empresarial (que no evitarlo, porque de lo contrario no aprenderíamos nunca!)

 

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Según Sutherland, somos perezosos mentalmente, no nos gusta pensar, reflexionar y tomar decisiones una vez reflexionado. Ello nos aturde, nos marea y finalmente hemos desarrollado una serie de técnicas o trucos que nos ayudan a decidir rápidamente y así no tener que pensar tanto.

Curioso ¿verdad? Además, hay que añadir nuestra incapacidad como seres humanos de reconocer nuestros propios errores, ni siquiera ante nosotros mismos.

Interesante … ¿no? tenemos una tendencia a enjuiciar sobre lo más reciente, lo que más nos impresiona, lo que nos entusiasma y acabamos equivocándonos porque no nos hemos parado a reflexionar sobre ello. Somos, sencillamente, marionetas de nuestras emociones, aquí Descartes se equivocó dado que a pesar de que nuestra vida ha transcurrido en lo racional son nuestras emociones las que realmente nos diferencian del resto de animales, no la razón, y ello es lo que nos «ha ayudado» a errar más veces.

 

Sutherland insiste en que «el exceso de confianza nos lleva a dos errores: pensar que un hecho ocurrido era inevitable y podría haberse predicho a partir de las circunstancias iniciales, y creer que si uno hubiera tenido que decidir en lugar de otra persona, su decisión habría sido más acertada«.

 

Sigue siendo interesante … y ahora qué? dado que somos por naturaleza irracionales, ¿debemos sentirnos tranquilos por equivocarnos? …. pues no deberíamos porque ese tipo de comportamiento, de pereza mental es susceptible de reconducirse.

 

¿Cómo? Simplemente con algo de disciplina. El rigor y disciplina en la gestión empresarial ayuda a reducir las probabilidades de errar en una decisión, ser más efectivo en la ejecución de acciones, en la operativa y eficiente en los procesos que se desarrollen. En ocasiones, observo como se suele divagar mucho, no centrar las conversaciones, no priorizar tareas, no realizar un seguimiento y control de lo que se hace, … cosas realmente sencillas, de sentido común y que mucha gente vende en su «portfolio» como elemento de valor pero que muy pocos aplican. Una herramienta muy útil, y que ayuda a mitigar algunos de los elementos que comenté en el post anterior, es la metodología de Gestión de Proyectos (Project Management). Sin embargo, es muy habitual encontrar personas que asocian el Project Management con gestión de grandes proyectos, con mucha burocracia, mucho papeleo y poca eficiencia … es una visión muy simplista y nada más lejos de la realidad siempre y cuando se haga bien y en su justa medida (todo es escalable … aunque tampoco hay que ser un talibán del PM).

 

Es decir, con una mínima sistematización, gestión de lo que hacemos diariamente es posible reducir en gran medida errores provocados por esa irracionalización que menciona Sutherland. Algo tan simple como evaluar los recursos que tenemos, las tareas y sus prioridades, seguir la evolución de su realización y ser capaz de balancear recursos humanos, materiales y tiempo ya ayuda a reducir muchos de los errores operativos.



 

Un ejemplo muy sencillo: las reuniones, ¿cuántas veces nos hemos sentado con un cliente para tratar cualquier tema y no la hemos planificado convenientemente, no hemos analizado en detalle a nuestro cliente: sus fortalezas y sus debilidades/necesidades,  hemos malgastado(que no invertido) la mayor parte del tiempo de la reunión hablando de política, economía o cualquier otro tema fuera del objetivo de la misma, no establecer una agenda pre-acordada con los tiempos a invertir en cada punto, no resumir (Minutos de Reunión) lo discutido y acordado y distribuirlo para la ratificación final entre todos los participantes … y al final las decisiones realmente importantes se han tomado (si es que se han hecho) en cinco minutos antes de acabar y además la reunión que estaba inicialmente «planificada» para una hora ha acabado durando 3 horas….?

No cuesta nada ser disciplinado y sobre todo educado , el tiempo es algo muy valioso y es tan valioso mi tiempo como el tuyo con lo que si ambos lo respetamos seremos capaces de centrar una reunión en  un breve espacio de tiempo pero altamente efectivo y eficiente y permitirá ayudar a que las decisiones tomadas sean correctas, o al menos a reducir el índice de error en un 90%.

 

 

Repasemos algunos errores típicos y muy sencillos de identificar (algunos de ellos los plantearon mis amigos Javier Escudero y Rafael Galan durante la presentación «ATREVETE A EQUIVOCARTE» que realizaron en el CEEI de Castellón el pasado 26 de Mayo, a partir de sus investigaciones periodísticas en emprendimiento y que he encontrado reflejadas en las actuaciones de algunas de las empresas que he visto en mi entorno del Parque Tecnológico):



 

Operativamente,

 

Errores de planificación de actividades (como ya he mencionado antes): quién hace qué, cuándo, cómo y en qué orden. Esto no sirve de nada si sólo se hace una vez al mes y nadie hace seguimiento de la evolución de las actividades planificadas, o se aceptan nuevas actividades si revisar el impacto que supone en la planificación en función de su prioridad.

Desconocer las claves del negocio

Fijar objetivos irreales (no ambiciosos sino fantásticos)

No disponer de planes alternativos a cada actuación, creyendo que cada decisión sea única y no tiene un «pero …». Es obvio que identificar planes B requiere invertir tiempo en ello pero reduce las sorpresas. En mi caso, soy muy propenso a buscar Planes B, C… con el fin de asegurar el mínimo número de errores … y aún así me equivoco.

No planificar el crecimiento de la empresa. Este aspecto suele abocar en una «muerte por éxito» si, frente a un crecimiento inesperado o planificado, no se ajusta la organización adecuadamente.

 

Financieramente,

 

No disponer de una política de cobros y gastos. Me he encontrado con varios casos en los que, al carecer de este tipo de políticas,  han gastado todo lo que tenían sin planificar cobros posteriores y han acabado con la caja a cero y con la necesidad de buscar nuevos inversores… esto siempre acaba muy mal….

Comprar sin control: suele pasar en pequeñas empresas cuando les llegan de repente cantidades importantes de dinero por inversión o financiación de terceros. En ese momento, reina la alegría y el gasto sin control (que se puede traducir en compras de equipamiento, contratación de «magníficos expertos», …)

No prevenir impagados. Esta opción forma parte de los Planes B: es decir, ¿qué pasa si no nos pagan? ¿Cómo seguimos? ¿Hay algún otro camino para continuar ?

No tener colchón de tesorería. Su mejor metáfora es el «Cuento de la hormiga y la cigarra».

Gestionar la cuenta de resultados y no la caja que es lo realmente importante.

 

Ventas y marketing,

 

¿Son rentables nuestros clientes? El esfuerzo por mantener clientes poco rentables hay que evaluarlo y no tenerlo en cuenta provoca situaciones complicadas de gestión.

Nuevos clientes desde luego, pero ¿a qué coste? Es obvio que ampliar la cartera de clientes es fundamental, pero en ocasiones los nuevos clientes nos implican gastos superiores a lo esperado… todo es planteárselo.

Obviar las ideas de tus clientes. No tratemos a nuestros clientes como ineptos o ignorantes, sino como verdaderas fuentes de ideas y mejoras. Como colaboradores de nuestro producto. Hacerlos partícipes, dándoles el protagonismo adecuado beneficia nuestro desarrollo.

Desoír las quejas de tu clientes

No detectar oportunidades. Oportunidades hay cientos o miles todos los días, sólo hay que saber identificarlas. En ocasiones, se disponen de mecanismos de gran valor como los Parques Científico-Tecnológicos que proporcionan información sobre posibles oportunidades… y sin embargo, se siguen ignorando esa fuente de innovación

Ignorar a la competencia. Nuestro ego es nuestro peor enemigo, y creer que somos mejores que la competencia nos hace más débiles frente a cualquier «incursión» en nuestro nicho de mercado.

Reacio a invertir en marketing pero si se hace… con mesura. Que hay que invertir en marketing es obvio pero no es necesario invertir grandes fortunas sino buscar el equilibrio coste/beneficio.

Desvirtuar la pérdida de clientes. No olvidemos que cualquier pérdida de cliente no justificada convenientemente, analizada con sus conclusiones puede no dejarnos identificar posibles problemas en un futuro con nuestros productos.

 

Relación con los socios,

 

– ¿Hacia dónde rema cada uno? Seguimos «casándonos» con quien no debemos, o no conocemos suficientemente.

– Desconocer quién hace qué. La vorágine diaria hace que se llegue a generar áreas grises de responsabilidades y no se sepa exactamente quién hace qué. Sin menospreciar la responsabilidad de cada uno es conveniente refrescarlo de tanto en tanto.

– No planificar la salida. Nada es eterno, con lo que todo tiene un fin… es mejor que ese fin sea dulce que amargo y por ello, prepararlo con antelación.

 

No quería y al final me he vuelto a extender … dejo de nuevo las últimas dos cuestiones para reflexionar.

 

2.- ¿Hay alguien que esté haciendo algo efectivo para reducir la mortalidad? (desde el ámbito público y privado).

3.- Hablando ya de fracaso empresarial, ¿Hay alguna forma de predecirlo?



Como dice Javier Escudero, «Si emprendes, teniendo en cuenta que puedes fracasar, ten por seguro que tendrás más posibilidades de que tu negocio vaya bien. Y si se fracasa, se vuelve a intentar.»

 

 

About Juan A. Bertolin

Me considero un “orquestador” para resolver retos a partir de la hibridación de soluciones independientes para alcanzar una solución final de alto valor añadido (donde el todo es mayor que la suma de sus partes). Desde 2006 estoy disfrutando apoyando a emprendedores y empresas a crecer, innovar, coo-petir, abrir nuevos espacios para la colaboración abierta y compartir, integrar la experiencia de usuario y las emociones en el co-diseño de nuevos elementos innovadores.

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