La figura del cluster (traducido del inglés como racimo o agrupación y muy utilizado en entornos empresariales y económicos) ha cumplido veinte años desde que M. Porter la introdujo en su libro “The Competitive Advantage of Nations” en 1990 aunque el concepto que subyace de economías de aglomeración ya fue utilizado por los economistas alrededor de 1890 y sobre todo en los trabajos de Alfred Marshall.

Un cluster empresarial (Wikipedia) es una concentración geográfica de iniciativas empresariales, proveedores e instituciones asociadas en un campo concreto“. El rol de un cluster ha sido fundamental para potenciar la productividad entre las empresas que les permitirá alcanzar un nivel competitivo importante en el marco nacional e internacional.

Porter en su momento apostó por el modelo cluster como elemento clave para fomentar la innovación en el sector en el que se desarrolle o estimular nuevas iniciativas empresariales y con esa visión se han creado infinidad de clusters en diversas áreas de conocimiento: biotecnología, TIC, salud, medioambiente, etc. dispersas por toda la geografía en función de los valores diferenciales de cada una.

Un ejemplo claro de cluster es el famoso Silicon Valley en California , creado en los años 90 como consecuencia de una agrupación de empresas tecnológicas que han atraído a firmas de inversión en capital riesgo y a otras empresas de características similares con las que, en mayor o menor medida, se ha creado un proceso de colaboraciones (polinización cruzada) que han llegado a generar a su vez nuevas iniciativas empresariales.

Otro ejemplo muy cercano es el cluster creado en la industria del azulejo en la provincia de Castellón (nombrado en varias ocasiones por M. Porter como ejemplo de polo de competitividad junto a Saussuolo en Italia o Santa Caterina en Brasil)  para cuyo análisis he encontrado un estudio muy interesante publicado por el Jordan Competitiveness Team

Mi conclusión al analizar diferentes escenarios de clústers es que:

– Acaban por ser elementos estáticos con capacidad de crecimiento, por supuesto,  pero por aproximación, es decir, los emprendedores se lanzan a ubicarse en clusters de su sector por “absorber del entorno aroma de innovación” e incluso con la esperanza de que por serendipia lleguen a generarse nuevas oportunidades de negocio con otros emprendedores pero sin un driver o director concreto, sin elementos “pull-driven” que generen dinamicidad en el entorno.

– Son muy verticales. Se centran mucho en productos o servicios concretos y de áreas de conocimiento concretas que deberían alinearse plenamente con las necesidades económico-industriales de una región. En esto se plantea la cuestión que Ketels expone: “La necesaria condición para realizar cualquier tipo de trabajo empírico en clusters es encontrar la definición consistente de qué actividades económicas pertenecen o deben pertenecer al cluster“.

– El movimiento que siguen las empresas cuando aterrizan en un cluster de su sector es más bien “Browniano“, es decir sin planificaciones previas y haciendo “spinning” buscando oportunidades de negocio.

Otro aspecto importante en el que incide Ketels (2003) en su trabajo “The Development of the cluster concept – present experiences and further developments” es resolver la cuestión de eficiencia y efectividad en la creación de un cluster, es decir si los recursos invertidos para crear uno genera valor económico mayor que su coste de oportunidad y, cómo no, si el cluster es sostenible una vez que el apoyo inicial se haya consumido. Y por lo que parece, queda constatado que la creación de un cluster es a largo plazo y el coste puede ser mayor.

Hasta aquí no he dicho nada novedoso, nada que no se sepa ya, aunque -por supuesto- se pueda estar o no de acuerdo con mi interpretación.

También por serendipia, conocimos a una persona muy singular, el Prof G. Mensch con una idea muy singular también y sobre la que estamos trabajando intensamente. El Prof. Mensch puso sobre la mesa un nuevo concepto: “El Convoy Model“.

El “Convoy Model” gira entorno a un elemento clave: el elemento tractor. No estamos hablando de sectores determinados sino que todo el peso de la tracción recae sobre un único elemento director: la “locomotora” del convoy de vagones. Este elemento tractor del modelo es dinámico, frente a lo estático del modelo cluster,  pero no impredecible sino planificado. Nunca para y crea un halo de atracción a su alrededor que facilita la aproximación de empresas/iniciativas que mejorarán el proceso de generación de valor y de sinergia entre ellas siempre en base a un conjunto de objetivos definidos.

El “Convoy Model” exige una gestión de proyectos totalmente diferente a la clásica, aquí los proyectos no se ponen en marcha para ser capaces de cumplir con los requerimientos iniciales del usuario sino todo lo contrario, los proyectos deben ser capaces de ir adaptándose a los cambios de requerimientos generando nuevos productos que a su vez modifiquen los cambios. Esto requiere una gran flexibilidad. Es la filosofía de los proyectos HIST (High Impact, Short Time) que continuamente se retroalimentan de sus propios resultados.

Es curioso cómo  es posible encontrar sinergias entre la definición del “Convoy Model” desde una perspectiva empresarial, al mismo modelo desde una perspectiva educativa y de gestión de redes sociales. En su libro “Social Relations in Childhood and Adolescence: The Convoy Model Perspective“, Mary j. Levitt hace mención al término convoy, más que red, como aquella entidad que permite capturar tanto la función protectiva como la naturaleza dinámica de las redes sociales dado que se mueve junto al individuo durante toda su vida.

Así se considera el Convoy Model como un conjunto de círculos concéntricos, tres, que representan el grado de acercamiento y dependencia de los elementos que se trasladan junto al elemento tractor y que tiene mucha similitud al que se presenta en un individuo y a su entorno más cercano.

¿Puede ser realmente una alternativa generadora de impacto económico positivo en su entorno versus el modelo Cluster que ha demostrado ser efectivo a la hora de generar riqueza en la región donde se crea? Todo apunta a que sí. Seguimos hablando …

 


(english below)

El pasado Viernes, 27 de Febrero, asistí a la primera conferencia de KIMbcn (Knowledge Innovation Market Barcelona), celebrada en el edificio IMAGINA del distrito 22 de Barcelona, en pleno Parque Urbano 22@Barcelona, con el nombre “Jornada sobre Nuevos Mercados del Conocimiento y de la Innovación” cuyo principal protagonista fue el Dr. Henry Chesbrough, director ejecutivo y profesor del Center for Open Innovation, Haas School  of Business de Berkeley ubicado en la Universidad de California y que ha conseguido llenar la sala del auditorio (más de 200 personas)

Después de la presentación propia del KIMbcn a cargo de Eusebi Cima y Antoni Paz, presidente y director ejecutivo del KIMbcn respectivamente, Josep Miquel Piqué, el consejero delegado del Parque Urbano @22Barcelona comenzó presentando el concepto Open Innovation así como moderando las 16 preguntas que diversos ejecutivos de instituciones públicas y empresas le hicieron al Dr. Chesbrough. Las preguntas giraban entorno a lo que puede suponer dicho concepto en sus entornos:    en las redes de transferencia tecnológica entre Universidad y la Empresa, (como el caso de Marta Otero, vicerrectora de Recerca i de Transferència de Coneiximent de la Universitat de Vic), en los parques científico-tecnológicos (como el caso de la que realizó Joan Bellavista, como  presidente de la IASP, International Association of Science and Technology Parks),  o relacionadas con las posibles fuentes de financiación para PYMES (con la que le formuló Jose Luis Noguer, director general de Desarrollo del Grafting – DDG). Resultaron curiosas las diferentes interpretaciones del concepto OPEN INNOVATION que iba apareciendo, daba incluso la impresión  que Open Innovation era como el “santo grial” para solucionar todos los problemas y de cualquier índole (lo cual demostraba en muchos casos el desconocimiento del verdadero significado de estas dos palabras).

Chesbrough incidió mucho en lo que llamó “Ecosistema de Innovación” (término que ya le había oido decir al Dr. Tapan Munroe durante la conferencia internacional de Parques Científicos y Tecnológicos que se celebró en Ourense) y que gira alrededor de los recursos (tangibles e intangibles, humanos y materiales), pero -aunque podría ser una extrapolación de lo que en el siglo 19 se llamó “cluster”, éste no se puede equiparar a los “clusters” que tildó de elementos demasiado insulares y que sobre los que se han creado expectativas quizás demasiado optimistas. Lo que sí parece cierto y de sentido común, aunque haya permeabilizado poco, es que la constitución de un ecosistema en el que participan grandes empresas (casi diría como nodo central), pequeñas y medianas empresas que crean una interación con las grandes así como instituciones que aportan su grano de arena es garantía de éxito dado que que se consigue un alto nivel de competitividad y permite no sólo hacer crecer internamente a las empresas sino también a todo elemento que les rodea, en definitiva son verdaderos generadores de riqueza. Y si es una conclusión tan de “sentido cómun” ¿Cómo es que pesan más los intereses propios que los colectivos y no se focalizan los esfuerzos en el que “todos ganemos”? Tal vez, ésto requiera de un cambio cultural asociado.

Siguiendo con el punto anterior, el Dr. Chesbrough apuntó algo muy interesante: “Si se considera a las personas con una cultura globa, la PYME crecerá globalmente” lo cual nos lleva a ese otro concepto: “Open Talent” que refuerza la “Open Innovation“. Esa “Cultura Abierta” forma parte de la cultura de la innovación y refuerza el hecho de la necesidad de un aprendizaje abierto y compartido a través de la interacción.

Me gustó el planteamiento que realizó con los parques científicos y tecnológicos, como elementos clave en el proceso de transferencia tecnológica entre las Universidades y el tejido empresarial. De hecho, recalcó la importancia del movimiento de los recursos humanos, es decir la gente, entre la Universidad y los Parques en sentido biunívoco pero también lamentó, que aunque los parques van buscando facilitar la incorporación de las spin-off y empresas de crecimiento al mercado, se ha descuidado un aspecto muy importante: el satisfacer las necesidades de los clientes. Recomendó disponer infraestructuras para poder traer a los clientes a los parques y que lo conozcan de forma directa así como a las empresas que allí están ubicadas. Puso el ejemplo de Procter & Gamble y Google, parece que durante 6 meses P&G convivió con 12 personas de Google en las propias instalaciones de P&G y viceversa. Una frase que ha quedado para la Historia y me parece impactante y muy cargada de contenido es la siguiente: “Las ideas se mueven cuando la gente se mueve“.

Estas son los comentarios más relevantes y que más me llamaron la atención, posteriormente durante su ponencia centró el concepto de “Open Innovation” (seguramente a partir de ahí, algunas de las preguntas ya dejaban de tener sentido) así como su impacto en las PYMES.

En términos generales salí satisfecho de la charla y también me permitió charlar unos minutos con el Dr. Chesbrough (no fue fácil por la cantidad de personas que querían también expresarle su agradecimiento por la charla).

Sólo hay dos aspectos de organización que creo que deberían haberse cuidado un poco más y que son los que proporcionan la diferenciación respecto al resto de eventos de este estilo:

El primer aspecto fue el relacionado con la “generación de networking” entre los asistentes. Se ofreció un aperitivo-networking pero sin dinamizador y sinceramente no favoreció mucho el intercambio de opiniones pues la gente estaba muy ocupada comiendo. El segundo es que en un evento de innovación, no disponer de una conexión wifi gratuita … es lamentable. Hubiera querido comentar la jornada via Twitter e incluso actualizar mi blog desde allí con mis conclusiones pero no fue posible porque no había servicio de conexión público y en los tiempos en los que corremos y más en un supuesto entorno innovador … no se puede permitir. Espero que lo mejoren en las siguientes convocatorias.

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(translation to english in progress)