Este verano tuve el privilegio de disfrutar por segunda vez (después de dos años) una semana en la Comunidad de Taizé (http://www.taize.fr) y, a pesar de que la primera vez ya fue impactante sumergirme en su entorno, la experiencia de este año fue soberbia. En la primera ocasión estuvimos en Olinda como familia dado que nuestra hija pequeña no había cumplido los 15 años todavía y esta vez, ya cruzada esa barrera y teniendo a los dos hijos en el equipo de jóvenes, pudimos asistir como adultos y vivir otras experiencias de convivencia e intercambio de perspectivas con otros adultos de diferentes ramas del Cristianismo (católicos, protestantes, luteranos, evangelistas,…)

No voy a entrar en ese detalle por alejarse del tema del post además de ser bastante personal.

Ya en la primera ocasión me sorprendió gratamente ver la exquisita organización de los Hermanos de Taizé gestionando un entorno como es la comunidad de Taizé donde cada semana se reciben a más de 3000 peregrinos (con picos de 7000 y valles de 600) a los que hay que dar alojamiento, comida, ofrecer actividades para trabajo en equipo, talleres de conocimiento,  etc..Intenté contactar con el Hermano responsable de toda la gestión pero no tuve suerte.

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¿Te has planteado alguna vez que el intercambio de tarjetas de negocios o presentación (Business Cards) es todo un rito y que tiene “secretos escondidos”?¿Qué importancia le das a las tarjetas de negocios que te dan? ¿Y a las que das? ¿Qué haces con ellas después?

Las tarjetas de negocios, también en ocasiones denominadas “de visita”  (Calling Cards) fueron un elemento clave en toda relación de entre personas.  Fueron mucho más que un mero trozo de papel  con los datos de contacto del solicitante:  eran su imagen, su propia esencia, su carácter, su visión… su misión.

Cuando me incliné a escribir sobre ellas, busqué información de apoyo para conocer su origen: así, parte de la información que os muestro la he obtenido en diferentes páginas como (The History of the Calling Card , A Brief History of Business Cards ).

Las tarjetas de negocios no es algo que haya aparecido recientemente sino que surgieron en pleno siglo 15, en China y se utilizaban para solicitar una reunión con otra persona. Aquí os muestro un ejemplo que encontré en:

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(english below)

Durante esta semana he asistido a la XXVI World Conference of Science and Technology Parks en Raleigh, NC (USA) cuyo eje principal giraba entorno a

FKEcosystems

He intentado analizar la conferencia desde un marco crítico (de forma constructiva) dado que después de las ponencias a las que he asistido puedo decir que el balance neto es negativo y quisiera que en próximas ediciones fuera positivo

Primero, y antes de evaluarla, hay que plantearse: ¿Cuál es el objetivo de una conferencia de este estilo?

Por una parte una conferencia, y esto es una interpretación personal y por lo tanto discutible, es un evento que pretende reunir a personalidades de un área de conocimiento para que compartan con el resto de los participantes sus experiencias, conclusiones o visiones de su futuro.

Desde este marco habría que preguntarse sin una conferencia ha de ser interactiva o no, es decir si tiene que ser unidireccional o bidireccional, si el ponente espera aprender de la audiencia o sólo que sean los demás  los únicos susceptibles de aprender.

Si es unidireccional y no existe interacción entre los participantes, el valor añadido de la conferencia se pierde pues se centra únicamente en el protagonismo del ponente, como  único generador de conocimiento válido y contrastado, y no de los participantes a los que no se les considera fuentes de conocimiento.

Este es el modelo que se ha seguido en el IASP, al igual que la mayor parte de las conferencias y por tanto al finalizar tienes la sensación no tanto de haber perdido el tiempo (visión negativa) como de no haberle sacado suficiente partido al tiempo invertido.

Charlando con mi buen amigo Anthony Townsend, sacó a relucir un concepto que me pareció muy interesante: la “Unconference” (http://en.wikipedia.org/wiki/Unconference), es decir una aproximación completamente opuesta al habitual y que se apoya en métodos como el Open Space Technology (http://en.wikipedia.org/wiki/Open Space Technology) o Barcamp (http://en.wikipedia.org/wiki/BarCamp).

Un entorno tan innovador como lo es el de los Parques Científico-Tecnológicos (en adelante PCT) debería dar ejemplo a la hora de interactuar, y en este caso ha quedado de serlo; no ha sorprendido salvo de forma muy puntual (al menos de todas las presentaciones que he visto)

Curiosamente, después de escribir mi post en un pequeño bloc dada la dificultad que tuve en conseguir conexión a internet durante mi viaje a USA -increíble pero cierto-, me encontré un post de fecha 7 de Mayo en el blog de Stefan Lindegaard titulado “Innovation conferences: Are they worth attending?” donde varias de sus reflexiones coinciden con las mías (se supone que hasta las conferencias que versan en temas relacionados con PCTs son conferencias que giran entorno a la innovación) y haré mención a él cuando se produzca la coincidencia).

Siempre con un ánimo constructivo,  he echado en falta varios aspectos:

  • Casi todas las presentaciones han girado alrededor de exposiciones endogámicas de cada PCT: quién soy, qué hago y qué bien lo hago (información que hoy por hoy es fácilmente accesible por internet y cuyo valor añadido es mínimo o nulo). Por tanto a la hora de preguntas no cabe discusión salvo peticiones de aclaraciones (son como las preguntas cerradas dónde sólo se admite un SI o NO). Entiendo que hubiera sido más efectivo lanzar cuestiones abiertas que incitaran a la discusión, a la reflexión, …. al que podríamos llamar el “acto de constricción”. C.K. Prahalad suele hablar de la co-creación y la importancia de de proporcionar una experiencia (y eso podría decir que es responsabilidad de los organizadores ser consciente de la información que se está transmitiendo).
  • No he visto ponentes jóvenes (salvo el casto de Townsend y alguno más). Es obvio que la “seniority” es importante por la experiencia acumulado a lo largo de los años pero también hay que tener en cuenta que el mundo está cambiando a una velocidad trepidante y las nuevas tendencias van imponiéndose a las antiguas y obsoletas, y eso requiere nuevas concepciones, nuevas formas de innovar (lo que podríamos llamar “innovar la innovación”). Son las nuevas generaciones de emprendedores y visionarios que buscan y necesitan modelos de espacios diferentes (tal y como apuntó Ilkka Kakko en su intervención de la sesión paralela Beyond Borders: The Geography for Innovation), de gestión diferente que exigen más dinamicidad y los modelos tradicionales dejan de tener sentido.
  • La presencia de una representación de empresas de todos los estados de creación-crecimiento y maduración de una empresa: spin-off, startup, grow-up, tractor que pudiera tener voz sobre cuáles son las necesidades básicas y no tan básicas que tienen (y que no son siempre las mismas debido a la naturaleza de la actividad de las empresas). Parece que cando se presentan los modelos de gestión de PCTs éstos se asumen infalibles (y hay que tener en cuenta que casi hay tantos modelos como PCTs luego … ¿dónde está la infabilidad?
  • No existen KPI objetivos que permitan establecer la calidad del valor generado por el modelo de gestión que ha implementado un PCT (así podrían identificarse los mejores y aplicarlos exportándolos a todo el mundo con sus matices). Estos KPIs (que serían un buen tópico a tratar por su grado discutibilidad) permitirían evaluar el trabajo que están haciendo todos los PCT aunque ello diera lugar a una clasificación y por tanto a un nivel de competencia entre ellos, pero por otra parte forzaría a que los PCT mejoraran su gestión (con este planteamiento es probable que muchos de los PCT creados por mera especulación urbanística por el acceso a subvenciones -por su carácter de parque-  renombrándose como simples polígonos industriales). También permitiría saber si la inversión realizada (en términos públicos o privados)  para poner en marcha un PCT compensa la generación de riqueza realizada y el impacto en la economía local-regional.

China hizo una presentación de un diseño e implementación de KPIs muy complejos matemáticamente pero acabó concluyendo que sólo 4 KPIs eran necesarios para evaluar un parque: número de empresas ubicadas, su facturación, metros cuadrados utilizados y, sinceramente, creo que está lejos de permitir conocer la viabilidad y eficiencia de un parque. Voy a indagar más en el modelo completo… tengo interés.

  • Un verdadero proceso de networking y para ello, para comenzarlo es necesario que la lista de los participantes se distribuya entre todos ellos con suficiente tiempo como para que se establezcan pre-contactos que se hagan efectivos y consoliden durante el evento.

Por tanto, el modelo actual de conferencias del IASP (y de cualquiera relacionada con parques) debería reorientarse hacia un modelo más interactivo donde una parte (la plenaria) recogiera visiones estratégicas de expertos de alto nivel (y que permita la interacción con la audiencia de forma directa) y una segunda donde el networking activo e interactivo fuera el protagonista. En esta segunda parte, se tratarían temas específicos con expertos seleccionados escrupulosamente y en los que los participantes interactuarían entre ellos y con los expertos planteando nuevas estructuras de gestión o modelos a seguir: por ejemplo, temas financieros, actuaciones innovadoras dirigidas a empresas instaladas, KPIs a definir…etc. Para su ejecución se podrían conformar equipos multidisciplinarios, constituidos por miembros de diferentes PCTs y donde se pudiera exponer conclusiones, visiones y debatirlas.

Otra sesión que podría ser muy interesante en la de presentación de conclusiones de interacción entre parques dentro de la iniciativa INTRA-STP networking o de la INNOGATE que comentaré en un siguiente post como triggers de la colaboración internacional entre parques.

Finalmente, es necesario establecer un conjunto de KPIs asociadas a la calidad de las conferencias (yo ya he elaborado una propia para conocer el grado de efectividad de mi tiempo invertido versus lo obtenido por asistir) donde permita evaluar al ponente, calidad de presentación y contenidos con el objetivo de incrementar el nivel de calidad de la misma.

Para concluir, resaltaría un conjunto de reglas que Ed Bernacki detalló en su libro “Seven Rules for Designing More Innovative Conferences” y que giran entorno a la necesidad de que se creen estrategias de aprendizaje antes de desarrollar el plan logístico de un evento de estas características:

Regla 1: Los Expertos de la conferencia son los que forman parte de la audiencia no sólo los ponentes
Regla 2: Piensa en el Retorno de la Inversión aunque a veces es difícil de medir
Regla 3: Diseña una conferencia con Logística y Aprendizaje
Regla 4: El aprendizaje objetivos debe marcar el contenido de las presentaciones.
Regla 5: Siempre utiliza el poder y capacidad de la audiencia a la hora de crear algo.
Regla 6: Ten en cuenta la estructura en las oportunidades de networking que generes.


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(translation to english in progress)