Hace más de dos meses tuve la suerte de ser invitado como mentor a participar en mi primer iWeekend Castellón en su segunda edición. Fue toda una experiencia, muy positiva, pero no tanto por el resultado final sino por cómo se llegó a ese resultado y las implicaciones que tuvo el proceso.

Ser capaz de reunir a 50 personas durante un fin de semana con el fin de seleccionar una idea, de entre todas las participantes , que será posteriormente analizada, rediseñada y remaquetada para lanzarla al mercado es todo un mérito … pero ser capaz de conseguir que el resto de los participantes – es decir, aquellos cuya idea no ha sido seleccionada- se queden después para apoyar de forma desinteresada el proceso de relanzamiento … es toda una heroicidad.

No voy a  valorar la calidad o la eficacia del evento en sí porque no es el objeto de este post, sin embargo las horas que invertí (nunca perder) ese fin de semana me hicieron reflexionar sobre la fuerza que tienen actividades de esta índole a la hora de generar conocimiento nuevo, a la hora de generar hibridaciones que luego -si llegan a mercado- serán innovaciones con mayor o menor éxito en función de cómo les encaje al usuario final.

“Crowdsourcing Business Generator” sería como lo denominaría un anglo-sajón.. y así es, a partir de un concepto más o menos afortunado entre 20 y 40 personas se devanan los sesos para darle forma a la idea seleccionada para intentar que tenga una oportunidad de éxito en ese entorno tan voraz y cruel como es el mercado.

Quizás habría que ir pensando en formatos adicionales que conformaran un “Crowdsourcing Business Accelerator” como segunda fase. Quiero decir con ello que el mérito no está sólo en generar un negocio con el apoyo de todos sino en ser capaz de acelerarlo en un proceso de “spinning” y así revitalizarlo en un mercado “magmático” (me gusta esta visión que le escuche a Genís Roca en una charla por streaming … “el magma cuando se enfría cambia la orografía del terreno”), es decir que nos encontramos en entornos constantemente cambiantes.

La participación de terceros (crowdsourcing, user co-creation como en los Living Labs) en la puesta en marcha de una iniciativa empresarial a partir de un elemento tangible o intangible, que en ocasiones puede surgir por serendipia, crea un ambiente muy peculiar e interesante.

Bajo ese marco, me puse a buscar modelos que explicaran y permitieran la generación de nuevo conocimiento, de innovación por proximidad entre individuos, por su intercambio de ideas,  y así llegué al concepto “Knowledge Spillover” (KS) o en castellano “Desbordamiento de Conocimiento”. Es un concepto bastante antiguo, Alfred Marshall definió una teoría del KS en 1890  que fue reforzada posteriormente por Kenneth Arrow y Paul Romer dando lugar el modelo MAR por el que refuerza la efecto que produce el intercambio de ideas entre empleados de una misma organización (KS interno) o entre empleados de diferentes empresas pero dentro de una misma industria (KS externo). Silicon Valley es un buen ejemplo de MAR-spillover.
Cómo no, surgieron paralelamente  dos modelos ligeramente diferentes : el de Porter (1990) y el de Jacobs (1969). El primero refuerza el modelo MAR pero insistiendo en el hecho de que el Knowledge Spillover en las concentraciones geográficas de industrias similares y especializadas , pero bajo una perspectiva competitiva, estimulan el crecimiento empresarial y la generación de innovación. Por otra parte, Jane Jacobs extiende el modelo postulando la necesidad de la diversidad empresarial -interacción entre empleados de diferentes industrias próximas geográficamente- para generar innovación y crecimiento (podría considerarse como la base principal de la corriente del Open Innovation -Innovación Abierta- de Henry Chesbrough).
Visto así, los iWeekend se enmarcarían perfectamente en el modelo de Jacobs no sólo por su interpretación sino por su implicación en el entorno del emprendimiento como generador de oportunidades de negocio por la creación de nuevo conocimiento compartido (Acs y Audretsch, en su trabajo “Knowledge Spillover Theory of Entrepreneurship” de Noviembre 2006)
Aún más, en uno de mis últimos posts (y que posteriormente una versión mejorada fue publicada en la revista online “Innovation Management” ) reflexionaba en un modelo avanzado y dinámico del clásico de Clusters de Porter y al que habíamos bautizado con el nombre de “Convoy Model”. Pues bien, el Knowledge Spillover es un efecto derivado de un proceso Convoy en el que la hibridación entre disciplinas orientadas en una dirección son capaces de generar innovación directa, espontánea y/o  inducida.

Las preguntas que me surgen ahora son:

1.- ¿Puedo mecanizar a través de procedimientos o protocolos la generación de innovación por ‘Desborde de conocimiento’ (Knowledge Spillover)?

2.- ¿Es posible medir esa generación de innovación con indicadores objetivos?

Quizás la clave puede encontrarse en los procesos de Ideas Management (gestión de ideas) que pudieran ser extrapolados a gestionar conocimiento “derramado” y no directo. Cuestión interesante en la que sigo trabajando.

 

En ocasiones he escuchado las más diversas interpretaciones de lo que es un Parque Científico-Tecnológico, asociándose a elementos puramente físicos (infraestructuras) o incluso con poca diferenciación respecto a otros agentes como son las incubadoras o viveros de empresas. Cada agente tiene su lugar en el Ecosistema de Innovación y, por tanto, su relevancia y por ello he querido abrir esta reflexión al respecto.

Los parques científico-tecnológicos (PCT) son parte de las estructuras complejas multidimensionales ubicadas en territorios (de forma física o virtual) denominadas Ecosistemas de Innovación,  y cuyo objetivo es establecer una conexión eficiente y eficaz entre la región (el tejido empresarial, los centros de conocimiento, entes sociales,….)  con el Sistema Global de Innovación (SGI) a través de lo que podemos denominar: inno-conectores con carácter multidireccional y que, en última instancia, permitirán la creación de valor añadido y consecuentemente riqueza en el entorno.

El acceso  a los recursos necesarios(innovación, financiación, capital humano-talento-networking, infraestructuras, internacionalización, mercado, integración territorial y cultura científica)  para acelerar el crecimiento de una iniciativa empresarial les convierte, debido a su dinamicidad, en agentes brownianos de innovación.


Los PCT son idóneos, por una parte,  para favorecer la incubación de ideas y por tanto de creatividad (Thinkcubators) y su posterior puesta en el mercado, innovación,  a través de modelos de aceleración de negocio (BAM: Business Accelerator Model) y ello  requiere de una dedicación importante, una inversión en tiempo considerable en el seguimiento del proceso de incubación-crecimiento-consolidación.


Por otra, los PCT son un lugar ideal para facilitar las sinergias simbióticas entre las empresas ubicadas en su área de acción, es decir que la coopetición (cooperación + competición) de las empresas permite la generación de un valor superior así como el crecimiento de las mismas.


Los PCTs son entornos altamente creativos y por tanto motores de aprendizaje continuo (CLE: Continuous Learning Engines).

La figura del cluster (traducido del inglés como racimo o agrupación y muy utilizado en entornos empresariales y económicos) ha cumplido veinte años desde que M. Porter la introdujo en su libro “The Competitive Advantage of Nations” en 1990 aunque el concepto que subyace de economías de aglomeración ya fue utilizado por los economistas alrededor de 1890 y sobre todo en los trabajos de Alfred Marshall.

Un cluster empresarial (Wikipedia) es una concentración geográfica de iniciativas empresariales, proveedores e instituciones asociadas en un campo concreto“. El rol de un cluster ha sido fundamental para potenciar la productividad entre las empresas que les permitirá alcanzar un nivel competitivo importante en el marco nacional e internacional.

Porter en su momento apostó por el modelo cluster como elemento clave para fomentar la innovación en el sector en el que se desarrolle o estimular nuevas iniciativas empresariales y con esa visión se han creado infinidad de clusters en diversas áreas de conocimiento: biotecnología, TIC, salud, medioambiente, etc. dispersas por toda la geografía en función de los valores diferenciales de cada una.

Un ejemplo claro de cluster es el famoso Silicon Valley en California , creado en los años 90 como consecuencia de una agrupación de empresas tecnológicas que han atraído a firmas de inversión en capital riesgo y a otras empresas de características similares con las que, en mayor o menor medida, se ha creado un proceso de colaboraciones (polinización cruzada) que han llegado a generar a su vez nuevas iniciativas empresariales.

Otro ejemplo muy cercano es el cluster creado en la industria del azulejo en la provincia de Castellón (nombrado en varias ocasiones por M. Porter como ejemplo de polo de competitividad junto a Saussuolo en Italia o Santa Caterina en Brasil)  para cuyo análisis he encontrado un estudio muy interesante publicado por el Jordan Competitiveness Team

Mi conclusión al analizar diferentes escenarios de clústers es que:

– Acaban por ser elementos estáticos con capacidad de crecimiento, por supuesto,  pero por aproximación, es decir, los emprendedores se lanzan a ubicarse en clusters de su sector por “absorber del entorno aroma de innovación” e incluso con la esperanza de que por serendipia lleguen a generarse nuevas oportunidades de negocio con otros emprendedores pero sin un driver o director concreto, sin elementos “pull-driven” que generen dinamicidad en el entorno.

– Son muy verticales. Se centran mucho en productos o servicios concretos y de áreas de conocimiento concretas que deberían alinearse plenamente con las necesidades económico-industriales de una región. En esto se plantea la cuestión que Ketels expone: “La necesaria condición para realizar cualquier tipo de trabajo empírico en clusters es encontrar la definición consistente de qué actividades económicas pertenecen o deben pertenecer al cluster“.

– El movimiento que siguen las empresas cuando aterrizan en un cluster de su sector es más bien “Browniano“, es decir sin planificaciones previas y haciendo “spinning” buscando oportunidades de negocio.

Otro aspecto importante en el que incide Ketels (2003) en su trabajo “The Development of the cluster concept – present experiences and further developments” es resolver la cuestión de eficiencia y efectividad en la creación de un cluster, es decir si los recursos invertidos para crear uno genera valor económico mayor que su coste de oportunidad y, cómo no, si el cluster es sostenible una vez que el apoyo inicial se haya consumido. Y por lo que parece, queda constatado que la creación de un cluster es a largo plazo y el coste puede ser mayor.

Hasta aquí no he dicho nada novedoso, nada que no se sepa ya, aunque -por supuesto- se pueda estar o no de acuerdo con mi interpretación.

También por serendipia, conocimos a una persona muy singular, el Prof G. Mensch con una idea muy singular también y sobre la que estamos trabajando intensamente. El Prof. Mensch puso sobre la mesa un nuevo concepto: “El Convoy Model“.

El “Convoy Model” gira entorno a un elemento clave: el elemento tractor. No estamos hablando de sectores determinados sino que todo el peso de la tracción recae sobre un único elemento director: la “locomotora” del convoy de vagones. Este elemento tractor del modelo es dinámico, frente a lo estático del modelo cluster,  pero no impredecible sino planificado. Nunca para y crea un halo de atracción a su alrededor que facilita la aproximación de empresas/iniciativas que mejorarán el proceso de generación de valor y de sinergia entre ellas siempre en base a un conjunto de objetivos definidos.

El “Convoy Model” exige una gestión de proyectos totalmente diferente a la clásica, aquí los proyectos no se ponen en marcha para ser capaces de cumplir con los requerimientos iniciales del usuario sino todo lo contrario, los proyectos deben ser capaces de ir adaptándose a los cambios de requerimientos generando nuevos productos que a su vez modifiquen los cambios. Esto requiere una gran flexibilidad. Es la filosofía de los proyectos HIST (High Impact, Short Time) que continuamente se retroalimentan de sus propios resultados.

Es curioso cómo  es posible encontrar sinergias entre la definición del “Convoy Model” desde una perspectiva empresarial, al mismo modelo desde una perspectiva educativa y de gestión de redes sociales. En su libro “Social Relations in Childhood and Adolescence: The Convoy Model Perspective“, Mary j. Levitt hace mención al término convoy, más que red, como aquella entidad que permite capturar tanto la función protectiva como la naturaleza dinámica de las redes sociales dado que se mueve junto al individuo durante toda su vida.

Así se considera el Convoy Model como un conjunto de círculos concéntricos, tres, que representan el grado de acercamiento y dependencia de los elementos que se trasladan junto al elemento tractor y que tiene mucha similitud al que se presenta en un individuo y a su entorno más cercano.

¿Puede ser realmente una alternativa generadora de impacto económico positivo en su entorno versus el modelo Cluster que ha demostrado ser efectivo a la hora de generar riqueza en la región donde se crea? Todo apunta a que sí. Seguimos hablando …

 

Y digo “O como entiendo yo el rol del CM” porque después de ver los visto y escuchar lo escuchado la figura del CM la concibo como esencial en el funcionamiento de una empresa de tamaño mediano-grande ¿y en una micro-pequeña? simplemente, y por razones obvias, cualquier miembro debería ser un CM.

Sinceramente, el concepto de Community Manager lo comencé a escuchar de mis buenos amigos Santiago Bonet (@sbonet) y Esteban Rodrigo (@erodrigo) cuando iban “posteando” en twitter sus participaciones en charlas sobre el tema en cuestión y con más profundidad cuando asistí a la Jornada que se celebró el 6 de Mayo  ‘SOCIAL MEDIA – REDES SOCIALES’: Un Community manager en cada empresa‘ en la que participó también, además de Esteban y Santiago, Elena Benito Ruiz, experta de Social Media y propietaria de UBIKUOS y de la que tuve una percepción enormemente positiva, por su claridad y frescura a la hora de definir un CM (ahora, una amiga 2.0 más).

(Aquí os dejo los enlaces a sus presentaciones de ese dia y que recomienzo disfrutarlas porque lo merecen:

Y, siguiendo el consejo de Santiago Bonet, a través de un mensaje en FaceBook, me descargué  “La función del Community Manager” elaborado en Noviembre del 2009 por AERCO, Asociación  Española de Responsables de Comunidad, http://www.aerco.org, y Territorio Creativo y que puedes encontrarlo en:
http://www.aercomunidad.org/2009/11/11/la-funcion-del-community-manager-descargate-el-white-paper/

Con estos mimbres y alguna que otra reflexión encontrada en internet como:
Enrique Dans (

Muy Pymes

El Mundo: “Departamentos de comunicación en las empresas para hacer frente a la crisis”

Microsoft: “La comunicación interna herramienta estratégica de la empresa en el siglo XXI”


Ubikuos: “Community Manager y Social Media Marketing”

me empecé a dar cuenta del papel tan importante que puede representar un Community Manager en el funcionamiento de la Comunicación Interna efectiva y eficiente de una empresa. Aún más, después de leer cada una de las diferentes definiciones -con matices- que se le intentan dar al CM más encuentro sentido a ese rol.

En una empresa pueden identificarse diferentes tipos del concepto “cliente”: el externo (obvio) y el interno para cada departamento, por ejemplo todos los departamentos de una empresa son clientes del de Administración, o Contratación,… el departamento Comercial es “cliente” en cierta forma del de Desarrollo, también del de Marketing, es decir: es posible encontrar interacciones múltiples entre todos ellos y esa interrelación es un excelente nicho para un CM, al que le podríamos denominar Intra-CM.

Precisamente uno de los problemas más significativos en una empresa es la falta de comunicación entre los departamentos (lo que denominamos Comunicación Interna) : “mientras en estas empresas se concede un valor creciente a la comunicación considerándola un factor diferencial que repercute en su imagen, en su productividad y en la calidad de vida laboral; en otras muchas sigue predominando la política de oídos sordos, de puertas cerradas y sigue cometiéndose el error de identificar “comunicación” con “información”. (Puyal. E (2001))

Desde la perspectiva de un CM, el trabajo en equipo y la acción coordinada es vital para lograr los objetivos estratégicos de una empresa: “Los procesos de comunicación, desde una perspectiva sistémica, permiten a la organización mantener la coordinación entre sus distintas partes y alcanzar así su característica esencial: la de ser un sistema (Katz y Kahn, 1986)“.

Esta coordinación se puede llevar a cabo por medio de Comunidades Virtuales creadas en cada departamento donde se pudieran recoger discusiones, ideas y retroalimentaciones de otras áreas de la organización para crear un ambiente de alineación de objetivos y acciones. Aún más, y apoyándose en herramientas de Gestión de Ideas (IMT: Ideas Management Tools) es posible generar elementos innovadores en la cadena de valor de la empresa que provoquen una diferenciación positiva respecto a la competencia.

El gráfico que presento es una representación personal de la estructura que considero debiera gestarse alrededor de la figura de un Community Manager:

– Por una parte el Customer CM (C’CM) cuyo rol es que estamos discutiendo en la red: establecer un vínculo entre empresa y usuario apoyándose en herramientas como la “web social” y que facilitará el posicionamiento de la reputación de la empresa en el mercado atendiendo las peticiones o preocupaciones del consumidor de los servicios/productos de la empresa.

– Por otra el Intra-CM (I’CM) que, alimentándose del feedback proporcionado por el C’CM y que en definitiva es la perspectiva del usuario, establecerá los canales y mecanismos necesarios para que todos los departamentos de la empresa estén alineados en la resolución de la demanda del cliente final.

Es algo parecido a un sistema adaptativo, donde la función error equivale a la retroalimentación del usuario/consumidor/cliente y que permitirá modificar las variables del sistema para que la función salida cumpla con las expectativas del primero.

p(n) = icm(n) d(n)
e(n) = u(n) – p(n)

donde:

d(n) la defino como la función que representa cada uno de los departamentos de una empresa
icm(n) corresponde con la contribución del I’CM interdepartamental
u(n) es la función que representa las necesidades, las contribuciones (opiniones, críticas)  del usuario/cliente/consumidor
p(n) es la función de salida que corresponde con el producto o servicio que se supone debe cumplir con las exigencias del usuario/consumidor/cliente
e(n) es la función error que equivale al delta entre lo que requiere el cliente y lo que proporciona el sistema.

Es inherente a este planteamiento el hecho de que la comunicación es, además, un instrumento de cambio. El pensamiento estratégico lleva implícito un mensaje de cambio: la necesidad de adaptación al entorno cambiante en el que vive la organización. En este contexto, la comunicación interna permite la introducción, difusión, aceptación e interiorización de los nuevos valores y pautas de gestión que acompañan el desarrollo organizacional (Puyal. E (2001))

Finalmente y con el objetivo de alcanzar el éxito, la interacción que se establece a nivel interno exige que exista una motivación especial por parte de los empleados de la empresa, que estén alineados con el objetivo de la organización y de todos los actores  involucrados. Esto implica una política de incentivos tanto a usuarios/clientes/consumidores como a los propios empleados (información a los empleados de los proyectos que se están llevando a cabo, reconocimiento por la labor realizada) para conseguir un compromiso y sentimiento de parte activa de la organización por parte de todos los actores.

¿Va a ser el Community Manager, casi sin quererlo, la clave para facilitar la alineación positiva de las diferentes estructuras de una organización en pos de su plan estratégico en cuya elaboración ha participado el mismo cliente/usuario/consumidor final?

(ya se que llego tarde … pero el tiempo es un intangible con una plasticidad tal que suele fluir entre nuestras manos sin que podamos frenarlo).

El pasado 22 de Abril, celebramos en Castellón el MiniDia de la Persona Emprendedora y uno de los eventos del programa giró entorno al fenómeno de las Redes Sociales y que, como mesa redonda,  tuve el privilegio de moderar representando a espaitec (Parque Científico y Tecnológico de la Universitat Jaume I). Me acompañaron Alessandra Farné (Cátedra UNESCO de Filosofía para la Paz), Esteban Rodrigo (Ambassador de XING), Benet M. Marcos (Redactalia), Francisco Marco-Serrano (KPK) y Alejandro Cabedo(M-Hunter) y puedo decir que fue una de las jornadas más fructíferas que he tenido por la explosión de ideas y reflexiones.

A la hora de preparar la sesión quise profundizar en el estudio de las Redes Sociales desde una perspectiva más psicológica y menos práctica, es decir que me centré más en las diversas investigaciones que se han llevado a cabo para entender como este fenómeno está afectando a nuestra vida cotidiana para intentar darle el valor real que tiene y reflexionar sobre el impacto futuro de las Redes Sociales en nuestro entorno (la presentación la puedes encontrar en http://prezi.com/skhg5eljbpiu/view/).

Comencé por analizar las implicaciones de la Teoría de los Seis Grados de Separación que como bien sabéis fue una propuesta que realizó el escritor húngaro Frigyes Karinthy en 1929 (aunque no llegó a utilizar este nombre) que partía de la idea que el número de conocidos de cualquier individuo crece exponencialmente y por tanto podría llegar, en teoría, a conectarse con cualquier persona del mundo a través de relaciones y el número de saltos necesarios es muy reducido (del orden de 5 a 7). El nombre de la teoría procede de los experimentos sobre el mundo pequeño de Stanley Milgram y saltó al entorno público gracias al dramaturgo John Guare que lo utilizó como nombre a una de sus obras y a  Duncan Watts que le dedicó su libro: “Six Degrees: The Science of a Connected Age“.

Se ha trabajado mucho en intentar demostrar matemáticamente la Teoría de los Seis Grados de Separación (por ejemplo Ithiel de Sola, MIT, y Manfred Kochen, IBM en los años 50 en su escrito “Contacts and influences”) pero no tanto intentando confirmar la existencia de un algoritmo que lo explique sino más bien poder establecer unas pautas que permitieran ser más eficientes a la hora de conformar estructuras sociales eficaces o promover un desarrollo tecnológico adecuado en un país. Así han surgido aplicaciones concretas en diferentes áreas como por ejemplo la medición del grado de colaboración entre diferentes científicos que hayan publicado algún artículo (Número de Erdös), o el grado de conexión a través de películas a secuencias de actores cinematográficos que han participado conjuntamente (número de Bacon), o la medida del camino óptimo en la conexión de dos nodos en las topologías de las redes de comunicaciones que facilitará la mejora de eficiencia en el transporte de información (longitud media del camino). En los tres casos hay que tener presente que esas interconexiones se aplican a poblaciones con ciertos patrones básicos comunes de: comportamiento, indicadores sociodemográficos,etc. con lo que finalmente todo se acota a un escenario factible.

Sin embargo, a pesar de poder disponer de una Teoría que nos permita asegurar en cierta medida el contacto entre un número considerable de personas y ser uno de los pilares del establecimiento de las Redes Sociales, bien es cierto que el éxito de esa interacción no se debe medir por el número de “nodos” sino por el producto final, es decir ser capaces de contestar a la pregunta “¿Y eso para qué”? y aquí juega un papel importante el concepto de Inteligencia Social (IS).

La Inteligencia Social, considerado como el capital intangible más importante del ser humano, le pone valor a las relaciones que posee cualquier persona (no tanto cuantitativamente sino cualitativamente). En este sentido, Howard Gardner lo incorporó con maestría en su Teoría de las Inteligencias Múltiples donde expuso con calidad meridiana la necesidad de cultivar una Inteligencia Social adecuada, y para ello es necesario desarrollar un conjunto de habilidades como “conciencia situacional, presencia, autencticidad, claridad y empatía” (tal y como describe Karl Albrecht en su libro “Inteligencia Social, La nueva ciencia del éxito”). Daniel Goleman ya apuntaba en su último libro: “Inteligencia Social, la nueva ciencia de las relaciones humanas” que todos estamos programados para conectar con el prójimo y desde ese marco de referencia que somos más la gente que hemos conocido y cómo dejamos que ésta nos influya que nosotros mismos.


Durante la mesa redonda, y escuchando al magnífico plantel de tertulianos, fluyeron reflexiones que vienen a reforzar la existencia de ese Tsunami, esa “revolución” como lo definió Benet M. Marcos, que son las Redes Sociales (RS) que, aunque pueden llegar a generar efectos de interacción tremendamente positivos, pueden también provocar reacciones adversas si no se aterriza con cuidado. Esteban Rodrigo dio en el clavo cuando afirmó que las RS ayudan a disponer de un conocimiento y un talento de forma inmediatos gracias a esa sociedad de conversaciones que se ha generado.

Precisamente, ese conocimiento inmediato (para el que  Internet móvil se ha convertido en un facilitador de acceso a información estando deslocalizado Alejandro Cabedo-)  permite a los ciudadanos a estar más conectados, formados y más críticos con todo lo que le rodean (Esteban Rodrigo) y por tanto poder identificar oportunidades laborales, de negocio mucho más productivas y ya no sólo en un marco local sino internacional como apunto Alessandra Farné. Y desde esa perspectiva de Red Social como Generador de Conocimiento  es necesario dejar a un lado la endogamia para buscar la complementariedad (Francisco Marco-Serrano), por eso Benet M. Marcos animaba a introducirse incluso en Comunidades no afines con el fin de enriquecer nuestro conocimiento.

Sin embargo, también es cierto que las mismas Redes Sociales (RS) pueden generar un efecto contrario al esperado si “no sabemos estar” en ellas.  El pasar del “Know-how” clásico al nuevo “Know-who” hace que la Reputación Digital se haya convertido en un elemento extremadamente valioso (Esteban Rodrigo). Por una parte debemos ser generadores de contenido para que nuestra aportación a la red sea valiosa (Alessandra Farné) pero ello nos obliga a apoyarnos en tres criterios fundamentales : Transparencia, Honestidad y Coherencia (Benet M. Marco) tanto a nivel personal como empresarial.

Finalmente, nos planteamos cómo veríamos a las Redes Sociales del Futuro y bajo esa abstracción Esteban Rodrigo apuntó algo que me llamó la atención: “Nosotros no iremos a buscar las cosas, las cosas nos buscarán a nosotros“. Un aspecto importante de ese futuro que estamos intentando vislumbrar es el hecho de evitar la monopolización de las plataformas sobre las que se asienta internet e incluso llegar a que el perfil de cada uno vaya consigo mismo, es decir que para su transporte no necesite una red específica (Francisco Marco-Serrano). Es más las Redes Sociales del Futuro se imbuirán en todas las etapas de nuestra vida, recogiendo nuestros sentimientos desde que nacemos hasta que fenecemos y hablaremos de Flujos en tiempo real (Francisco Marco-Serrano) y  esa movilidad  constante facilitará la retroalimentación constante entre marca y consumidor (Alejandro Cabedo).

Ciertamente, fue de esas experiencias que te enriquecen. Lo bueno es que su discusión y continua reflexión no acaba al final de la mesa redonda sino que continua en el entorno virtual, “ahí afuera”. De hecho, el concepto “mesa redonda” no es acertado aquí por la interacción que se genera, es más bien una malla de cuatro dimensiones: tres espaciales y una temporal.

Gracias.