Image: renjith krishnan / FreeDigitalPhotos.net

En la primera parte del post (y en ésta espero no extenderme tanto) dejé en el aire tres preguntas relacionadas con  equivocarse y reducir el fracaso empresarial (que no evitarlo, porque de lo contrario no aprenderíamos nunca!)

 

La primera, la refresco:

 

1.- ¿por qué seguimos cometiendo los mismos errores una y otra vez?

 

Cuando nos ponemos a pensar el motivo de nuestros continuos tropiezos (hablo de equivocaciones y no de fracasos) , la primera cuestión es  “¿por qué?” , es decir si tantos y tantas veces se han repetido las pautas de comportamiento frente a un tropiezo ¿cómo es posible que no hayamos aprendido?, ¿es que todos somos imbéciles? La respuesta puede darla el psicólogo Stuart Sutherland, de la Universidad de Sussex de Reino Unido en su libro “Irracionalidad, el enemigo interior”. Parece que el motivo es una característica innata del ser humano, es debida a nuestra “irracionalidad” que está presente en la mayor parte de las personas (de hecho ya en el prefacio, en la página 7 del libro, reza “Con todos mis respetos a Aristóteles, cabe afirmar que la conducta irracional no es la excepción sino la norma”).

En la primera parte del post (y en ésta espero no extenderme tanto) dejé en el aire tres preguntas relacionadas con  equivocarse y reducir el fracaso empresarial (que no evitarlo, porque de lo contrario no aprenderíamos nunca!)

 

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Repite conmigo, … yo he fracasado o me he equivocado? … … tu has fracasado o te has equivocado? … … él ha fracasado o se ha equivocado? … …. ….

Hay una diferencia, ¿quizás sutil?, entre fracasar y equivocarse: ambas dos son “meter la pata” aunque parece que en el primer caso, el resultado es desastroso y en el segundo puede haber todavía solución.

 

La RAE define “fracasar” como:

1.- Dicho de una pretensión o de un proyecto: frustrarse

2.- Dicho de una persona: tener resultado adverso en un negocio (parece que ésta ya sabe por dónde voy, aunque en este caso ¿es reversible?)

3.- Dicho especialmente de una embarcación cuando ha tropezado con un escollo: Romperse, hacerse pedazos y desmenuzarse

(uf! la última ya es contundente y muy cercana a cuando las cosas nos van realmente mal)



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Hace más de dos meses tuve la suerte de ser invitado como mentor a participar en mi primer iWeekend Castellón en su segunda edición. Fue toda una experiencia, muy positiva, pero no tanto por el resultado final sino por cómo se llegó a ese resultado y las implicaciones que tuvo el proceso.

Ser capaz de reunir a 50 personas durante un fin de semana con el fin de seleccionar una idea, de entre todas las participantes , que será posteriormente analizada, rediseñada y remaquetada para lanzarla al mercado es todo un mérito … pero ser capaz de conseguir que el resto de los participantes – es decir, aquellos cuya idea no ha sido seleccionada- se queden después para apoyar de forma desinteresada el proceso de relanzamiento … es toda una heroicidad.

No voy a  valorar la calidad o la eficacia del evento en sí porque no es el objeto de este post, sin embargo las horas que invertí (nunca perder) ese fin de semana me hicieron reflexionar sobre la fuerza que tienen actividades de esta índole a la hora de generar conocimiento nuevo, a la hora de generar hibridaciones que luego -si llegan a mercado- serán innovaciones con mayor o menor éxito en función de cómo les encaje al usuario final.

“Crowdsourcing Business Generator” sería como lo denominaría un anglo-sajón.. y así es, a partir de un concepto más o menos afortunado entre 20 y 40 personas se devanan los sesos para darle forma a la idea seleccionada para intentar que tenga una oportunidad de éxito en ese entorno tan voraz y cruel como es el mercado.

Quizás habría que ir pensando en formatos adicionales que conformaran un “Crowdsourcing Business Accelerator” como segunda fase. Quiero decir con ello que el mérito no está sólo en generar un negocio con el apoyo de todos sino en ser capaz de acelerarlo en un proceso de “spinning” y así revitalizarlo en un mercado “magmático” (me gusta esta visión que le escuche a Genís Roca en una charla por streaming … “el magma cuando se enfría cambia la orografía del terreno”), es decir que nos encontramos en entornos constantemente cambiantes.

La participación de terceros (crowdsourcing, user co-creation como en los Living Labs) en la puesta en marcha de una iniciativa empresarial a partir de un elemento tangible o intangible, que en ocasiones puede surgir por serendipia, crea un ambiente muy peculiar e interesante.

Bajo ese marco, me puse a buscar modelos que explicaran y permitieran la generación de nuevo conocimiento, de innovación por proximidad entre individuos, por su intercambio de ideas,  y así llegué al concepto “Knowledge Spillover” (KS) o en castellano “Desbordamiento de Conocimiento”. Es un concepto bastante antiguo, Alfred Marshall definió una teoría del KS en 1890  que fue reforzada posteriormente por Kenneth Arrow y Paul Romer dando lugar el modelo MAR por el que refuerza la efecto que produce el intercambio de ideas entre empleados de una misma organización (KS interno) o entre empleados de diferentes empresas pero dentro de una misma industria (KS externo). Silicon Valley es un buen ejemplo de MAR-spillover.
Cómo no, surgieron paralelamente  dos modelos ligeramente diferentes : el de Porter (1990) y el de Jacobs (1969). El primero refuerza el modelo MAR pero insistiendo en el hecho de que el Knowledge Spillover en las concentraciones geográficas de industrias similares y especializadas , pero bajo una perspectiva competitiva, estimulan el crecimiento empresarial y la generación de innovación. Por otra parte, Jane Jacobs extiende el modelo postulando la necesidad de la diversidad empresarial -interacción entre empleados de diferentes industrias próximas geográficamente- para generar innovación y crecimiento (podría considerarse como la base principal de la corriente del Open Innovation -Innovación Abierta- de Henry Chesbrough).
Visto así, los iWeekend se enmarcarían perfectamente en el modelo de Jacobs no sólo por su interpretación sino por su implicación en el entorno del emprendimiento como generador de oportunidades de negocio por la creación de nuevo conocimiento compartido (Acs y Audretsch, en su trabajo “Knowledge Spillover Theory of Entrepreneurship” de Noviembre 2006)
Aún más, en uno de mis últimos posts (y que posteriormente una versión mejorada fue publicada en la revista online “Innovation Management” ) reflexionaba en un modelo avanzado y dinámico del clásico de Clusters de Porter y al que habíamos bautizado con el nombre de “Convoy Model”. Pues bien, el Knowledge Spillover es un efecto derivado de un proceso Convoy en el que la hibridación entre disciplinas orientadas en una dirección son capaces de generar innovación directa, espontánea y/o  inducida.

Las preguntas que me surgen ahora son:

1.- ¿Puedo mecanizar a través de procedimientos o protocolos la generación de innovación por ‘Desborde de conocimiento’ (Knowledge Spillover)?

2.- ¿Es posible medir esa generación de innovación con indicadores objetivos?

Quizás la clave puede encontrarse en los procesos de Ideas Management (gestión de ideas) que pudieran ser extrapolados a gestionar conocimiento “derramado” y no directo. Cuestión interesante en la que sigo trabajando.

 

En ocasiones he escuchado las más diversas interpretaciones de lo que es un Parque Científico-Tecnológico, asociándose a elementos puramente físicos (infraestructuras) o incluso con poca diferenciación respecto a otros agentes como son las incubadoras o viveros de empresas. Cada agente tiene su lugar en el Ecosistema de Innovación y, por tanto, su relevancia y por ello he querido abrir esta reflexión al respecto.

Los parques científico-tecnológicos (PCT) son parte de las estructuras complejas multidimensionales ubicadas en territorios (de forma física o virtual) denominadas Ecosistemas de Innovación,  y cuyo objetivo es establecer una conexión eficiente y eficaz entre la región (el tejido empresarial, los centros de conocimiento, entes sociales,….)  con el Sistema Global de Innovación (SGI) a través de lo que podemos denominar: inno-conectores con carácter multidireccional y que, en última instancia, permitirán la creación de valor añadido y consecuentemente riqueza en el entorno.

El acceso  a los recursos necesarios(innovación, financiación, capital humano-talento-networking, infraestructuras, internacionalización, mercado, integración territorial y cultura científica)  para acelerar el crecimiento de una iniciativa empresarial les convierte, debido a su dinamicidad, en agentes brownianos de innovación.


Los PCT son idóneos, por una parte,  para favorecer la incubación de ideas y por tanto de creatividad (Thinkcubators) y su posterior puesta en el mercado, innovación,  a través de modelos de aceleración de negocio (BAM: Business Accelerator Model) y ello  requiere de una dedicación importante, una inversión en tiempo considerable en el seguimiento del proceso de incubación-crecimiento-consolidación.


Por otra, los PCT son un lugar ideal para facilitar las sinergias simbióticas entre las empresas ubicadas en su área de acción, es decir que la coopetición (cooperación + competición) de las empresas permite la generación de un valor superior así como el crecimiento de las mismas.


Los PCTs son entornos altamente creativos y por tanto motores de aprendizaje continuo (CLE: Continuous Learning Engines).

La figura del cluster (traducido del inglés como racimo o agrupación y muy utilizado en entornos empresariales y económicos) ha cumplido veinte años desde que M. Porter la introdujo en su libro “The Competitive Advantage of Nations” en 1990 aunque el concepto que subyace de economías de aglomeración ya fue utilizado por los economistas alrededor de 1890 y sobre todo en los trabajos de Alfred Marshall.

Un cluster empresarial (Wikipedia) es una concentración geográfica de iniciativas empresariales, proveedores e instituciones asociadas en un campo concreto“. El rol de un cluster ha sido fundamental para potenciar la productividad entre las empresas que les permitirá alcanzar un nivel competitivo importante en el marco nacional e internacional.

Porter en su momento apostó por el modelo cluster como elemento clave para fomentar la innovación en el sector en el que se desarrolle o estimular nuevas iniciativas empresariales y con esa visión se han creado infinidad de clusters en diversas áreas de conocimiento: biotecnología, TIC, salud, medioambiente, etc. dispersas por toda la geografía en función de los valores diferenciales de cada una.

Un ejemplo claro de cluster es el famoso Silicon Valley en California , creado en los años 90 como consecuencia de una agrupación de empresas tecnológicas que han atraído a firmas de inversión en capital riesgo y a otras empresas de características similares con las que, en mayor o menor medida, se ha creado un proceso de colaboraciones (polinización cruzada) que han llegado a generar a su vez nuevas iniciativas empresariales.

Otro ejemplo muy cercano es el cluster creado en la industria del azulejo en la provincia de Castellón (nombrado en varias ocasiones por M. Porter como ejemplo de polo de competitividad junto a Saussuolo en Italia o Santa Caterina en Brasil)  para cuyo análisis he encontrado un estudio muy interesante publicado por el Jordan Competitiveness Team

Mi conclusión al analizar diferentes escenarios de clústers es que:

– Acaban por ser elementos estáticos con capacidad de crecimiento, por supuesto,  pero por aproximación, es decir, los emprendedores se lanzan a ubicarse en clusters de su sector por “absorber del entorno aroma de innovación” e incluso con la esperanza de que por serendipia lleguen a generarse nuevas oportunidades de negocio con otros emprendedores pero sin un driver o director concreto, sin elementos “pull-driven” que generen dinamicidad en el entorno.

– Son muy verticales. Se centran mucho en productos o servicios concretos y de áreas de conocimiento concretas que deberían alinearse plenamente con las necesidades económico-industriales de una región. En esto se plantea la cuestión que Ketels expone: “La necesaria condición para realizar cualquier tipo de trabajo empírico en clusters es encontrar la definición consistente de qué actividades económicas pertenecen o deben pertenecer al cluster“.

– El movimiento que siguen las empresas cuando aterrizan en un cluster de su sector es más bien “Browniano“, es decir sin planificaciones previas y haciendo “spinning” buscando oportunidades de negocio.

Otro aspecto importante en el que incide Ketels (2003) en su trabajo “The Development of the cluster concept – present experiences and further developments” es resolver la cuestión de eficiencia y efectividad en la creación de un cluster, es decir si los recursos invertidos para crear uno genera valor económico mayor que su coste de oportunidad y, cómo no, si el cluster es sostenible una vez que el apoyo inicial se haya consumido. Y por lo que parece, queda constatado que la creación de un cluster es a largo plazo y el coste puede ser mayor.

Hasta aquí no he dicho nada novedoso, nada que no se sepa ya, aunque -por supuesto- se pueda estar o no de acuerdo con mi interpretación.

También por serendipia, conocimos a una persona muy singular, el Prof G. Mensch con una idea muy singular también y sobre la que estamos trabajando intensamente. El Prof. Mensch puso sobre la mesa un nuevo concepto: “El Convoy Model“.

El “Convoy Model” gira entorno a un elemento clave: el elemento tractor. No estamos hablando de sectores determinados sino que todo el peso de la tracción recae sobre un único elemento director: la “locomotora” del convoy de vagones. Este elemento tractor del modelo es dinámico, frente a lo estático del modelo cluster,  pero no impredecible sino planificado. Nunca para y crea un halo de atracción a su alrededor que facilita la aproximación de empresas/iniciativas que mejorarán el proceso de generación de valor y de sinergia entre ellas siempre en base a un conjunto de objetivos definidos.

El “Convoy Model” exige una gestión de proyectos totalmente diferente a la clásica, aquí los proyectos no se ponen en marcha para ser capaces de cumplir con los requerimientos iniciales del usuario sino todo lo contrario, los proyectos deben ser capaces de ir adaptándose a los cambios de requerimientos generando nuevos productos que a su vez modifiquen los cambios. Esto requiere una gran flexibilidad. Es la filosofía de los proyectos HIST (High Impact, Short Time) que continuamente se retroalimentan de sus propios resultados.

Es curioso cómo  es posible encontrar sinergias entre la definición del “Convoy Model” desde una perspectiva empresarial, al mismo modelo desde una perspectiva educativa y de gestión de redes sociales. En su libro “Social Relations in Childhood and Adolescence: The Convoy Model Perspective“, Mary j. Levitt hace mención al término convoy, más que red, como aquella entidad que permite capturar tanto la función protectiva como la naturaleza dinámica de las redes sociales dado que se mueve junto al individuo durante toda su vida.

Así se considera el Convoy Model como un conjunto de círculos concéntricos, tres, que representan el grado de acercamiento y dependencia de los elementos que se trasladan junto al elemento tractor y que tiene mucha similitud al que se presenta en un individuo y a su entorno más cercano.

¿Puede ser realmente una alternativa generadora de impacto económico positivo en su entorno versus el modelo Cluster que ha demostrado ser efectivo a la hora de generar riqueza en la región donde se crea? Todo apunta a que sí. Seguimos hablando …