Blake Parkinson

Una de las dificultades que me he encontrado a lo largo de mi vida profesional gestionando equipos de trabajo es la coordinación de equipos ubicados en lugares distantes geográficamente, lo que podríamos llamar “equipos remotos”. Un ejemplo podríamos encontrarlo en la gestión de proyectos europeos donde un coordinador ubicado en un país tiene que dirigir la implementación de un proyecto (que puede haberlo o no co-diseñado con sus socios) con socios dispersos por la “orografia” europea. Este es el caso más típico donde no sólo la distancia es crítica sino las diferencias culturales (aunque las recomendaciones que incluyo pueden perfectamente aplicarse a equipos locales, para el caso de equipos remoto la comunicación es crucial)

En algunas ocasiones podemos ser capaces de elegir nuestro propio equipo pero en otras tendremos que aceptar personas en el equipo que no conocemos ni con las que hemos trabajado anteriormente con lo que la relación se complica.

La clave en mantener equipos remotos sólidos es: la comunicación. Los mecanismos y metodologías para mantener el equipo en constante comunicación es la clave para el éxito de un proyecto deslocalizado.

Momento Zero:

¿Cómo comenzamos? En el momento en el que tenemos que liderar equipos remotos (bien nacionales y con más motivo internacionales) es necesario crear un expediente de cada miembro del equipo. No estoy hablando de un Curriculum pero casi. Es importante conocer a cada miembro del equipo:

  • ¿Qué nivel educativo tienen?
  • ¿Qué nivel profesional tienen? ¿Experiencia en trabajos multi-disciplinares? ¿Multi localización?
  • ¿Aficiones? ¿Gustos?

Y mantener, si es posible, una videoconferencia con esas personas con tal de establecer, al menos, un contacto inicial.

Generación de Confianza:

Durante esa primera conexión, hay que dejar bien claro las expectativas de cada uno y lo que esperamos uno del otro, es decir cada miembro del equipo tiene que tener claro su rol en el proyecto, qué se espera de él/ella y conocer su expectativa dentro del equipo. Esto nos ayudará a organizar mejor la distribución de tareas en el equipo.

En este sentido es importante establecer un “appraisal” o evaluación periódica (según la duración del proyecto, por ejemplo si es de un año cada 4 meses) que permita valorar si se han ido cumpliendo las expectativas, gestión de la carga de trabajo (en momentos valley y pico), cumplimiento de los hitos establecidos o si ha habido algún tipo de dificultad que haya que tratar,etc.

Con el fin de generar esa confianza en el equipo es importante que la sinceridad prevalezca en ambos sentidos porque así permitirá desbloquear cualquier problema o inquietud que pueda reducir la productividad en la ejecución de las tareas asignadas.

Otro elemento fundamental es la comunicación interna. Es fundamental establecer un conjunto de protocolos para mantener informados a todos los miembros del equipo de lo que acontece en el proyecto. No puede haber ningún miembro del equipo que desconozca algún detalle general de la evolución del proyecto. Para ello se pueden utilizar herramientas corporativas como Yammer, Slack, etc.

 


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Gestión de cargas de trabajo remotas

La gestión de cargas de trabajo de los miembros del equipo remoto será tanto mejor cuando sea posible disponer de coordinadores de subequipos remotos. Si no es posible, en caso de tener los miembros del equipo deslocalizados de forma individual habrá que acudir a poner en marcha un conjunto de herramientas (preferiblemente gestionadas en la nube) que permitan monitorizar la carga de trabajo (horas imputadas) para cada tarea/actividad de un proyecto con el mayor detalle posible. Para ello se pueden disponer de las siguientes:

  1. Herramienta de gestión de imputación de tiempos por tarea (como TimenEye, Zoho, Togle, RescueTime, etc: http://www.capterra.com/time-tracking-software/)
  2. Gestión de tareas (TodoIst, Trello, Evernote) en función de la profundidad y nivel de ejecución de cada tarea así :
    • Una tarea con un nivel de ejecución 0 (inmediatas) o 1 (de corto alcance) deberían registrarse en una herramienta que fuera fácil de darla de alta, como TodoIst.
    • Una tarea con nivel de ejecución 2 (largo alcance) requiere un seguimiento mayor y herramientas como Trello o similares son ideales para estos casos.

por otra parte además de imputar las horas incurridas en un proyecto (y que, por ende, tendrá un coste asociado en función de la tarifa –bill rate– de cada miembro del equipo) es muy importante que el project manager conozca el grado de ejecución de cada una de las tareas que se están desarrollando:

  • qué tareas se han finalizado en un período determinado,
  • qué tareas se están ejecutando y en qué grado de ejecución,
  • qué tareas quedan pendientes y el motivo por el que no se han llevado a cabo y cuáles son los principales riesgos del proyecto para poder ejecutar todo el plan de trabajo tal y como se esperaba.

Es lo que denominaríamos: Status Report (SR).

Con los SR y las cargas de horas, el project manager puede establecer el progreso del proyecto y poder calcular el Valor Ganado (Earn Value)respecto a lo planificado.

Reuniones virtuales

Finalmente, las reuniones virtuales son, quizás, lo más complejo de gestionar. En una primera aproximación podría parecer simple reunir a la gente, por ejemplo via Skype, Gotomeeting, etc. pero… cómo coordinar la reunión para que no se alargue excesivamente?, ¿cada cuánto hay que hacer la reunión? ¿cómo conseguir hacer partícipes a todos los presentes en la reunión virtual?, ¿cómo ser capaz de que todos los participantes estén al tanto de lo que se ha discutido y por tanto, poder actuar /aportar… en función de sus capacidades y perfiles.

Para realizar una reunión virtual eficaz diría que habría que seguir el procedimiento para una reunión física eficaz:

  1. Periodicidad: las reuniones virtuales requieren una mayor asiduidad en celebrarlas que las presenciales. Es preferible hacer una reunión semanal pero corta si no hay nada que decir que una mensual, larga y con poco radio de acción o actuación en caso de identificarse un problema.
  2. Preparar una agenda y distribuirla entre todos los participantes con varios días de antelación para que vayan preparándose los contenidos a discutir
  3. Determinar claramente los objetivos de la reunión e intentar no desviar la atención durante su realización para aprovechar al máximo el tiempo invertido en ella. Hay que tener presente que todos los participantes tienen otras actividades que desarrollar y cuanto más concisos, claros y breves seamos mayor grado de participación encontraremos.
  4. El moderador toma , en las reuniones virtuales, una mayor relevancia que en las físicas (aunque, por supuesto, no habría que menospreciar las reuniones presenciales y por tanto, el nivel de preparación ha de ser similar). El moderador deberá asignar unos tiempos de intervención concretos para todos los participantes sin permitir que ninguno se apropie del tiempo de los demás.
  5. Los últimos minutos de la reunión (5’) hay que dedicarlos a resumir brevemente los acuerdos, decisiones y temas relevantes.
  6. Tras cada reunión es crucial distribuir un “Minutos de Reunión” (MoM – Minutes of Meeting) , menos de 24 horas después de la reunión, para :
    • Informar a todos los presentes de lo discutido, acordado,… (cuanto antes se distribuya será más fácil acordarse de lo discutido y por lo tanto aportar el valor necesario)
    • Permitir que si algún comentario, alguna apreciación incluida en los MoM no es correcta o se ha malinterpretado pueda ser corregida a tiempo dado que las decisiones que se tomen y se dejen por escrito son las que se implementarán y el éxito de su resultado dependerá de la eficacia a la hora de haber entendido bien lo acordado.
    • Disponer de un documento de trabajo en el que se han acordado los temas más relevantes y se monitoriza el cumplimiento de las decisiones y acciones acordadas en cada reunión.

Cualquier aportación basada en vuestra experiencia será de agradecer

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